“在大家都用同样的方式思考的地方，没有人思考得更深刻。”美国专栏作家沃尔特·李普曼说。正因为如此，在全球化的商业世界中，创新一直是全球化与本土化的双边对话。在全球化的进程中，通用电气公司(以下简称GE)通常的做法都是将欧美市场上的产品加以改动，然后卖到新兴市场去。但如今，它正在尝试反其道而行之。

　　2009年5月，GE宣布那些最初为新兴市场开发的心电图仪与超声波仪开始在美国市场销售。GE全球CEO杰夫·伊梅尔特将这一举动称之为“反向创新”，即将这种在发展中国家开发新设备、然后销往全球市场。很显然，这个做法与跨国大佬们过去采用的“全球本土化”模式背道而驰，而此前“全球本土化”一直被这些巨头们视为在规模经济与本土定制之间取得最佳平衡的“魔法宝典”。

　　GE的商业逻辑是这样的：中国和印度等人口众多的发展中国家正在快速增长，而发达国家的增长日趋缓慢，于是应将更多的注意力投向新兴市场。GE在通过对医疗、发电和输电、航空等多元化业务进行战略分析后，得出的结论是：在新兴市场上，如果能够将全球本土化战略所忽略的机会完全利用起来，业务增长速度可以加快两到三倍。特别是在经济衰退结束后，发达国家会经历一段很长时间的低速增长，增速也就是在每年1%到3%之间。相反，新兴市场可轻松达到这个增速的两到三倍。但前提是，以最快的速度开发出符合当地客户特定需求和预算的创新产品。

　　显然，这不仅是一场创新竞赛，也是一场速度战。其目的还包括防止新兴市场的本土巨头开发出类似的产品，在GE眼中，像印度风电制造商苏司兰、中国的医疗器械公司迈瑞和风力发电机制造商金风科技这样的公司正在成为令人敬畏的对手。

　　把注意力从总部移开
　　
　　“GE非常敬重西门子、飞利浦、罗尔斯·罗伊斯等老对手，但是我们知道如何与这些老对手竞争，也永远不会被老对手摧毁，顶多是在市场份额上你多一些，我少一些。但是新兴巨头推出的全新的性价比模式，却有可能将GE摧毁。所以，GE必须推动‘反向创新’”。杰夫·伊梅尔特曾指出。

　　在GE看来，“反向创新”最关键的事情是建立一个新的组织结构，让产品创新和业务模式创新能够在新兴市场上不断涌现。而那种将研发、制造和市场营销全都集中到公司总部的做法将显然会阻碍“反向创新”的发展。

　　伊梅尔特发现，在GE有许多新兴市场国家的业务负责人，他们的正式职责不包括综合管理，不包括产品开发，只是负责当地的销售，分销GE的全球产品并为之提供服务；向总部提供当地客户的需求，以帮助公司改进产品。他们的任务是实现15%-20%的年销售额增长，因此需要把大部分精力都放在产品的推销上。而他们想向总部提交依据当地需求进行研发生产的提案，以引起美国总部的注意，则非常难。

　　比如，20世纪80年代末，GE决心成为超声波成像设备的领头羊。此后的十年间，GE医疗集团在超声波市场上不断扩大份额。它在公司总部密尔沃基附近兴建了一个超声波成像设备研发机构，并在全世界范围内开展收购和设立合资公司。

　　但是，这款设备在发展中国家的进展却令人失望，问题在于在发达国家最看重的是功能，而在发展中国家，最重要的是价格，其次是便携性和易用性。基于此，伊梅尔特决定快速推出适应新兴市场国家的“反向创新”策略。事实证明，这个决策非常正确，现在，在很多领域包括低成本医疗设备、碳封存、太阳能和风能、生物材料、分布式发电、电池、水淡化、电动汽车等等，新兴市场国家都已经成为全球创新的中心，GE也因此受益。

　　“发展中国家已成为全球市场引人瞩目的焦点，越来越多新兴市场国家的高速成长企业，凭借‘短、平、快’的方式推出产品抢占市场，如果我们不能快速改变原有的内部流程，不能将全球化策略与‘反向创新’结合，就很容易被他们摧毁。所以，伊梅尔特推出‘反向创新’，把决策权转移到增长所在地，让本土团队直接向公司高层主管汇报，而且研发团队根据当地需求从零开始研发相关产品。”GE中国研发中心总裁陈向力说。