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第三章 黄金时代
沧海横流，方显英雄本色
如果说1995年之前的常开，还是在为自己的生存而奋斗的话，那么之后的十年，他们就是处在一种双重的夹击之中：内有星火燎原般的民营企业，善于拼抢，借用各种资源，他们果敢、锐利，狼性十足；外有实力雄厚的跨国公司，他们裹挟重金，人才济济，虎视眈眈，意欲在华夏大地一展宏图。正所谓“前有狼，后有虎”。在不断与民营企业的对垒中，与跨国公司的周旋中，常开高举着技术创新的大旗，终于在中国低压电气领域，走出了一条独特的道路。
口 述 我接受了国内企业的合资教训，不搞整个企业的并购，而是拿出部分钱来跟富士合资，即使搞不好也不伤常开的元气，顶多损失了一些投资。整体合资对于企业来说是死路一条，外资跨国公司经济实力强，跟他们合作的厂最后都死了。 唐春潮
在亲眼目睹了行业各种合资合作失败的实例之后，唐春潮决定放弃整体合资的路径，只是进行部分合资。
2000年2月，常开与日本富士电机株式会社进行初步接触，通过前后8轮会谈，终于在2001年10月29日正式签约，合资组建“常熟富士电机有限公司”。合资公司的总投资为2750万美元，主要生产智能控制电器为主的电力电子元器件，设计年生产能力为300万台。该项目为富士在华最大的合资项目。
按照“部分合资”的思路，在很多方面，常开都是“甩手掌柜”。第一是产品研发。合资工厂生产什么产品，研发什么新产品，都由富士说了算。唐春潮后来在谈到这一点时说，常开当时没有这类产品，同时也不具备此类产品的研发能力，索性就交给富士自己去解决；第二是控股权。常开在合资时放弃了控股权，对此唐春潮说，常开投资土地、厂房，富士每年向常开交纳租金，即使合资工厂经营不佳，常开每年都会照拿租金，旱涝保收。即使只拿租金，当时投资3800多万元，十年不到成本就收回来了；第三，常开也不介入合资公司日常生产管理和销售工作，只是向合资企业输送人员。
这种独特的合作方式，显示出其运作方面的独特性。最初的五年，这家合资公司并没有取得多少收益，甚至是亏损的。常开历年董事会工作报告中显示，暂缓收取常熟富士电机2004年下半年厂房租赁费，免去2005年租赁费，2007年租赁费减半征收。
但从2007年开始，合资公司就为双方带来了巨大的收益。当年，常开对常熟富士电机有限公司的投资减亏267.58万元；2008年，减亏783.16万元；2009年，减亏211.55万元；2010年，减亏339.24万元。
同时，随着常开品牌效应进一步在国内的提升，一贯为跨国公司贴牌的中国企业，这回也“牛”了一把，常熟富士的产品采用双品牌，“富士”与“常开”并用。而在常开内部，也出现了这样一个怪现象：在国人普遍都向往外资的高薪时，常开职工却更愿意留在厂内。但出于合资需要，常开又不得不向合资企业派去员工。为了解决这一矛盾，唐春潮后来想出这样一个“绝招”，即为去合资公司工作的职工派发补贴，使他们的工资不低于在常开厂内时的收入。
应该说，在与富士合作的十年中，常开更多地是在充当一个“房东”兼“打工者”的角色，但是常开又实实在在地得到了远超出这两个角色的收获。其一，富士把日本最新的一些产品拿到常熟富士来生产，常开的职工们参与了制造过程；其二，由于合作生产的需要，十年中不断有常开员工被派到日本去学习、进修，让常开人了解到先进的生产管理方式，见识了前沿的技术开发成果，提升了自己的工艺制造水平。
而就另一投资方日本人而言，让中方来当“房东”其实是再适合不过的，这也是唐春潮后来从多年的合作中领悟到的。日本的土地资源少、地价较高，企业发展思路不同于中国企业的“开疆拓土”，他们往往是走一步看一步，一旦形势不好，立即撤离。没有房产等固定资产，撤离也更加迅速，没有羁绊。同时早期来中国投资的日本企业，对中国市场的未来也把握不准，更是要谨慎从事。
当然，唐春潮“抓大放小”的合作风格与日本人细致周到的处事方式相得益彰，双方的合作一直很愉快，几乎没有出现过波折。但在2008年，唐春潮却与日方“闹掰”了一回。2008年，日本富士电机株式会社提出将“其持有的常熟富士电机有限公司51%股份转让给日本施耐德电力株式会社”。当时富士日本总部已经与施耐德公司签好了协约，只等唐春潮最后签字同意。但在唐春潮看来，这几乎就有“项庄舞剑，意在沛公”之意，如果签了字，常熟富士就有可能要变成施耐德旗下的合资公司。同时，这种做法也在程序上违反了《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《常熟富士电机有限公司合资合同》以及《常熟富士电机有限公司章程》的有关规定。在签约仪式上，当着一大帮富士日本总部高层的面，唐春潮站起来就走，留下硬生生的一句话：“你事先没跟我通报，这个字我不签。”日本富士没有办法，到常熟来找唐春潮：“你不签这个协议的话，常熟的这个合资公司就不搞了。”唐春潮一点没有退缩：“好，合资公司我是要搞的，你说不搞，那你就要赔偿我的损失。”最后的结果是，字没签，合资公司照办。2008年11月，日本富士电机株式会社又提出新方案，将其持有的常熟富士电机有限公司51％的股份全部转让给富士电机机器制御株式会社。唐春潮同意了日本富士电机提出的新方案。
不过这段小插曲并没有影响常开与富士之间的关系，2012年，富士电机主动提出与常开再续签十年合同，同时他们还将富士在大连的独资企业中部分产品转移到常熟生产，以同样的方式进行合作。
点 评 合资经营，也是博弈，或双赢、多赢，或双输、多输。两家企业万水千山地走到一起，搞合资，各自都有利益诉求。所以，合资能成功，在于兼顾了大家的利益，否则，只有一方的偏利，合资是办不下去的。我们很多企业，就是在合资当初不很明了其中的道理，觉得只要合资，就可以赚老外能赚的大钱，放弃了自身利益的维护，不但没有达到目的，甚至难以全身而退。常开的合资经验，由常开人自己说出来，其实很实在，有朴素的道理在里面，就是抓大放小，守住底线，把握主动权。
第十一节 进与退
口 述 2001年，常熟市委、市政府提出了“退二进三”的发展思路。当时，我们开关厂正蜗居在老城区李闸路的“螺蛳壳”里无法施展拳脚，我认为是一次千载难逢的机遇，因此积极响应，决定对企业实行提高性、扩张性整体搬迁。但有些职工却很不理解，他们说：“我们口袋还没有鼓起来，等口袋鼓起来再说吧……” 唐春潮
像以往的数次决策一样，对于搬迁问题，唐春潮又是站在少数但正确的那一边。
常开以前的厂址在常熟市的老城区李闸路，占地28亩，厂房面积1.3万平方米。从1991年开始，随着生产能力的一再扩大，原有的生产车间、生产布局很难与之相适应，常开不断面临新产品扩量与厂区狭小的矛盾。直至2003年的十多年间，常开一直在进行厂区扩建的各种修修补补，其间：
1991年，热处理车间进行搬迁改建，建筑面积185平方米，总投资14.2万元。
1992年，开展综合生产大楼建造工程，建筑面积6869平方米。
1996年，在兼并无线电元件厂以后，厂房面积扩大到70亩。厂区狭窄问题一时有所缓解，但很快又被新增产能所困扰。
1997年以后，常开的场地狭窄问题更加突出。当年扩建成套车间，征用施家浜土地2.1亩，建筑面积7385平方米。1998年～2001年期间，又有几个大的扩建改建工程，包括中心试验楼、钣金车间、金工车间，建筑面积均在一两千平方米。
2001年，机遇降临到常开头上。7月，常熟市委、市政府为构筑“大工业”的需要，发出了“退二进三”的号召。所谓“退二进三”，即是让企业从城市繁华地段（二环路内）退出来进入城市边缘（三环路），以土地置换来使企业获得发展资金的方法。
在唐春潮看来，这次搬迁是“一次千载难逢的机遇”，但相当一部分职工却持反对意见：“我们口袋还没有鼓起来，等口袋鼓起来再说吧！”
就像数次对待不同意见一样，为了说服这些职工，唐春潮总有他自己的“点子”。40多名职工被厂里组织去温州参观，看到温州民营企业的快速发展，大家回来想法就全变了：“我们不走出去还真是坐井观天！厂长，还是你眼光长远，我们要快点搬厂，否则的话，要落后了！”
思想统一以后，常开的动作很快。当时，常开的金工车间改造工程刚刚动工了3个月，原计划翻建面积为7195平方米，决定整体搬迁之后，董事会立即停止在建工程，并将正在建设的金工车间规模缩小至原有的五分之一，腾出资金和精力着手搬迁工作。
2002年，搬迁规划出台，总投资1.8亿元，新厂区占地300亩。作为企业发展的大事，唐春潮慎之又慎，挑选了一批既懂业务又廉洁奉公的同志组成了筹建班子，并委任厂党委副书记兼纪委书记为筹建小组主要负责人。对筹建小组，唐春潮没有过多的具体要求，只提了一条：装修二十年不过时。新的筹建小组不负众望，在保证质量的前提下，采用公开招标、低价采购、全程监管、重大采购集体研讨以及“货比三家”等有效措施，从根本上杜绝各项质量漏洞，千方百计以有限的经费办更多的事。
对于当时的基建管理工作，唐春潮给定了几条规矩：不吃工程队的饭，不抽工程队的烟，基建小组需要吃饭抽烟，拿发票来厂里报销。由于唐春潮在常熟市的知名度较高，为了避开一些不必要的人情往来，全部基建工作由副书记吴士成全权负责。这样一来，凡是有熟人朋友找到唐春潮请求给予工程上的照顾的，都让他们去找副书记。而副书记谁也不认识，只有一句话：不管谁的关系，货比三家，谁的好用谁的。通过这种方式，常开委婉地拒绝了很多关系户。
而对于工程质量，常开没有丝毫马虎，他们打破了一般工程队请客户吃饭的习惯，反过来请工程队吃饭。在餐桌上，唐春潮举杯给4个工程队的全体人员敬酒，跟他们约法三章：第一，常开不吃工程队的、不拿工程队的，就希望工程队保证工程质量，干不好返工；第二，常开不拖欠工程队一分钱，按期付款；第三，农民工的钱要先付，不够常开可以预支，但不能拖欠、不能挪用，否则常开将不支付工程款。工程队走南闯北几十年，没有遇到过这样的客户，没有听到过这样的要求，大家在惊讶、敬佩之余，唯有勤奋努力地工作。
2003年2月13日，常开正式启用位于常熟市虞山高新技术产业园建业路的新厂区，占地11万平方米。建设完成之后，一方面是花钱的精打细算，经评估整个工程按照同类比价，节省数百万元，而仅照明灯具一项，就为企业节省资金70余万元。另一方面，工程质量也得到保证，常开的厂区建设列入常熟市的样板工程，有3幢楼被评为苏州市“姑苏杯”优质工程奖。
如今十一年过去，走在常开的这片厂区，仍然是整齐、规范的楼群，合理、细致的结构，大气、精致的风格，随处洋溢着现代化制造企业的清新气息。
第十二节 亲与疏
黄金搭档
口 述 我和老唐面对面办公，一直到我1999年退休，差不多九年的时间办公都在一起，两个副厂长也与我们在一个大房间办公。然后是劳资科、党办、销售科、供应科、厂办等，只是跟我们之间有个隔断。这对我们非常有好处，对于小企业来说，生产、销售、质量各方面一旦有什么问题，所有人都能听到，很便于企业管理。 吕金才
吕金才到常开之前，在常熟市绣衣服装厂当厂长、书记。1991年1月，由常熟市经委调配到常开任党委书记，从此开始与唐春潮组合成近十年的黄金搭档。
从服装行业到机械行业的转型，让吕金才感到有压力，而当时常开的情况，更让他觉得困难。吕金才回忆说：“当时职工的心比较散，有的根本不想在厂里做，有的名义是在厂里做，其实是在干外面的活儿。管理方面也很松散，再加上资金紧张，企业内亏……”尽管如此，吕金才还是在首次职工大会上表态：不管多难，一定跟大家一起改变开关厂的面貌。
二十多天之后，和他抱有同样愿望的唐春潮也调来了，从此志同道合的两个人走到一起，开始了他们改变常开面貌的征程。
多年来在我国国有企业中，书记、厂长的建制是普遍的干部配置，书记抓思想政治工作，厂长负责具体经营工作。虽然这种建制一方面保证了国有企业的思想建设，但另一方面也形成企业管理和决策上的分权。二十世纪八十年代之前，一般情况下是书记的位置高于厂长；改革开放之后，在以经济建设为中心的大环境下，厂长的地位上升，实行厂长负责制。当时在很多企业，书记的职责减少到只剩下政工一项事务，而书记厂长之间相互挤兑的情况，也常有发生。但在常开，在书记厂长的职务高低、工作分工上没有什么条条框框，更多的是因人设置。唐春潮到任之后，就明确地告诉吕金才，他只负责技术、财务、销售三个部门，其他所有的部门包括党政、生产、基本建设、动力设备、后勤等，都由书记管。这样一来，吕金才不仅平时工作十分繁忙，而且每逢唐春潮出差，他肩上的担子就更重了。因为唐春潮通告全厂上下，只要他不在厂里，大小事务全部由吕金才书记负责。对于一些有“油水”的事，像改造厂房、购买设备之类，唐春潮都是全权委派给书记带着设备科去调研、采购，谈好价格之后再给他看。唐春潮所做的不过就是再跟书记探讨一下，能不能再将价格下降几个百分点，如果实在不行就维持原方案，签字付款。而在推行厂长负责制的过程中，为了书记的设置问题，常开还被上级单位单列了一回。1991年吕金才到常开任党委书记，1994年实行厂长负责制，按照当时的普遍做法是将原来的书记改成副书记，而由厂长任书记。唐春潮坚决不同意，认为这是对吕金才的降级使用。常熟市机械冶金工业局没有办法，只好将常开作为特例，进行厂长、书记的分设。
作为黄金搭档，不可不提的是唐春潮与吕金才桌对桌共用一个办公室长达九年之久。1991年2月底，他们俩的办公室就在零部件生产车间的二楼。说是办公室，实际上是用纤维板隔出来的，上不顶天、下不着地，人走在上面，脚步重了每个办公室都能听到响声，而脚下则是时时轰鸣的冲床。唐春潮把书记、厂长、副厂长安顿在一起办公。唐春潮的说法是：“有什么事一说话就听到了，一聊天就全都知道了，不需要再去开会通知。”对这种办公方式的评价，吕金才几乎则是惊人地相似：“对于我们这样的小企业来说，生产、销售、质量各方面有什么问题，旁边就听到了，对我们的管理是非常有利的。”这样简陋的办公条件，还差点出了一点事故。有一年一位常熟市的副市长来检查工作，一脚没有踩实，差点摔倒，幸亏被唐春潮一把抱住。
虽然后来办公条件改善，书记、厂长办公室搬出了那个生产车间二楼，但他们桌对桌的办公方式仍然没有改变，直到1999年吕金才退休。而唐春潮在吕金才离开后，还一直没有独立的办公室，反而是从3人发展到6人合用一间，直到2003年搬进新厂区，他才独立办公。
黄金搭档这个称呼是当时常熟市机械冶金工业局给予唐吕二人的美誉。难道黄金搭档就真的和和美美，从来没有磕磕碰碰的时候吗？对这个问题，唐春潮想了许久，才讲了唯一的一次“红脸”经历。有一次，厂房进行改造，整个工程是由吕金才负责的。临近交工时，一个工人到唐春潮办公室里说，有堵墙下雨渗水，不能签字付款。唐春潮得知这一情况后，打算问问吕金才再定。还没等唐春潮去问，吕金才先来找他了，一开口就急了：“工程队都交工了，你怎么不付款？我都答应了他们的啊!”吕金才心里急，嗓门也很大，当时他们俩站在厂区里，唐春潮怕工人们看见了影响不好，赶紧把他拉到办公室，跟他耐心解释一番，吕金才也是通情达理之人，搞清原委之后，两人很快和好如初。
唐春潮与吕金才的“同桌共室之谊”延续了九年，就是搬到新厂区以后，唐春潮还保留了那种休戚与共、其乐融融的工作作风。“每天下班以后，所有高管及有关部门负责人都要到我办公室聊半小时、一小时的，然后大家一起走。一天当中或者今后应该注意什么，都是在闲聊中解决的。我很少正儿八经地开会表扬人、批评人的。就是每天下班以后，大家坐在一起聊一聊。”
点 评 国有企业党政负责人能配合默契，并不多见。况且俩人还都是正职，在一处办公，一个说话，那个听见；一个办事，那个看见。经年累月，却一直哥俩好，需要怎样的人品修养，怎样的胸襟气度，令人十分钦佩。
高个子的矮板凳
口 述 有一次唐厂长在车间里转悠，从东头往西头看过去，坐着一排干活的工人，只有一个人的背拱出来特别多，他就让这个工人站起来，一看，个子很高。他就火了，冲我道：大个子这样弓着背做到退休，不就驼了吗？车间主任是干什么的？！他让我马上通知车间主任换凳子。过两天，他还嘱我去看凳子换了没有，并且说：如果车间主任不给换，我就把他换了！ 张志刚
现在似乎已经很难找到像唐春潮这样的企业领导了。在没有正式退休之前，唐春潮的习惯是每天都去车间转悠一两次，看看生产现场的进度，与工人们聊聊天，若发现一些问题，就马上解决。像为高个子员工换矮板凳的事情，就是他现场解决问题的一个小事例。全厂1400多名职工，他基本上可以叫出每一名职工的名字，甚至一些职工子女的小名。
唐春潮不仅关心职工，而且关心职工的家庭成员，职工遇到各种困难，只要他能够帮忙，就一定全力以赴。
常开现任副总经理张志刚从外地调入常开，开始面临很多生活上的困难，都是唐春潮帮他解决的。张志刚1985年大学毕业后最初分配到徐州的江苏铝厂，属于县团级的国营企业。作为常熟人，他很希望回到家乡。1998年他应聘到常开，妻子虽然也调到常熟，但一直在郊外小学教书，唐春潮得知后帮忙安排到市属小学。后来张志刚的女儿到了上学的年龄，唐春潮又帮助孩子进入常熟市内最好的学校就读。对于职工的婚丧嫁娶这样的大事，唐春潮几乎是逢事必然到场，包括职工看病，其子女念书，只要遇到困难，找到他，他都给解决。“如果有老职工家里有事不跟他说，他反而会生气。”张志刚这样说。
甚至对一些无亲无故的人，唐春潮认为需要帮助他们的，也毫不吝惜地伸出援助之手。
市里曾经有一位母亲，也是常熟人，根本不认识唐春潮，只是因为听说过他的名声，便抱着试试看的态度写信求助于他。原来这位母亲的女儿从师范学院毕业以后，两次参加教师职业资格考试都是第一，但面试却通不过。按照规定，教师职业资格考试可以参加三次。但女儿对社会有些灰心，不想再去考试了。唐春潮看了信之后，非常着急，马上给常熟市的一位校长打电话，希望能给这个女孩当教师的机会。但校长告诉他，没有取得教师证是不能当老师的。唐春潮后来破例将这个素不相识但遇到困难的女孩招聘进常开，根据她的专业和特长，安排了一个合适的工作岗位，使她人尽其才。对于这件事，唐春潮后来解释说，这样好的孩子应该去帮助她，不然她会觉得社会不公平。
二十世纪九十年代以后，国企改革的思路从最初的简政放权，过渡到减轻企业负担。企业办社会受到普遍诟病，企业的各种服务机构逐步走上社会，实行“三产”剥离。
然而常开却一直还在履行“企业办社会”的职责，没有因此卸下肩头的包袱。常开有托儿所、幼儿园，寒暑假还有托管班；常开有单身宿舍，“三个人一个房间，空调、冷热水都是全套的。虽然都是常熟人，但有的住得远一些，有的家在农村，收入也不高，也买不起汽车，那就在宿舍住”；常开的职工食堂办得好，“很多人都羡慕常开的福利搞得好，职工食堂卖的都是平价菜，其实那是公司将代扣代缴个人所得税的手续费列入到员工福利费中了。”唐春潮说。
很多人不理解常开为什么要办这些服务机构，既费物力又费人力。唐春潮解释道：“因为社会服务还没到这个地步，小两口都在工厂上班，吃饭怎么解决，孩子怎么办？”
对那些与职工切身利益相关的事情，常开从来没有含糊过，除了执行国家标准，常开还设立并执行高于国家标准的企业标准。所有这些，都是围绕一个中心，那就是让职工安心工作，幸福生活。
带薪年休假制。从1992年起，公司就按中央有关文件精神职工实行带薪年休假制度，并一直坚持到现在。
体检。从1995年起，常开坚持每两年一次为全体职工体检。2005年起改为一年一次。
五险加一险。从1994年起，除为职工按时足额交纳社会保险、医疗保险等五项保险外，还增加了5万元的商业保险，即职工家庭财产保险、大病保险、人身意外伤害保险等。从2010年起增至10.5万元商业保险。
优待优秀员工。公司内被评上劳模的职工，还可享受旅游及配偶、子女优先招聘进厂工作的优惠待遇。现常开模具车间主任助理王阳民就是这一政策的受惠者。早在2001年，王阳民还当工人的时候，被评为常开的厂级劳模，按照当时常开规定，有一个名额可以将亲属调到常开来工作。王阳民的妻子于是从当时一家效益不佳的工厂调到常开四车间当装配工：“幸亏当时调过来，以前那家企业现在已经倒闭了。”王阳民至今说起此事来，仍然不无欣慰。现在夫妻俩已经在常开共同工作了十多年，买了房子和车，每年还有一定的出资分红，小日子过得很滋润。
照顾困难职工。每逢企业招工，常开都会优先考虑本企业职工家属。有一次工厂扩招，由常开工会发调查表，对全厂1400多位职工家庭进行经济、就业状况大摸底，按综合积分排序，择优录取100多名最需要照顾的困难职工家属进厂。
职工大病有救助。2014年6月13日，常开三届十四次职代会通过了《在职员工大病医疗救助管理办法》。办法规定：除注册股东外，公司在职员工在本市医保定点医疗机构或经医保部门批准转院的医疗机构治疗中，因承担大额医疗费用出现困难，且不及时进行医疗存在生命危险的，可以向公司申请大病医疗救助。列入救助的自费费用在1万元至10万元之间部分的，救助金额不超过该部分自费费用的70％；10万元以上部分的，救助金额不超过该部分自费费用的85％；救助金额分段计算，按年度统计。同一员工、同一年度救助金额封顶30万元。员工上述大病医疗救助金额为税后实发金额。作为一项全新的制度设计，常开又在全国同行中开了先河。唐春潮说：“常开员工大病医疗支付医药费困难的情形时有发生。大病发病具有突发性和不确定性，大病治疗的部分药物、检查、器材需要自费且价格高昂。虽然在职员工薪酬较高，但大多前期在改善住房、子女教育、婚嫁等方面支出较大，在突发大病时出现因病致困、因病返贫、医药费支付困难等情况。因此，这个方案能够切实减轻员工因大病医疗导致的家庭困难和精神负担，帮助病困员工积极治疗，争取早日康复。”
在常熟，常开的职工可以称得上是富甲一方。扣除中层副职以上干部，职工人均年收入超过10万元。2013年退休的职工，退出来的出资收入加上历年积存的公积金，还可以拿到28万元左右，当然2014年及以后退休的职工可以拿得更多，这笔资金足以用来养老防老了。“去市场买菜，都有菜贩说，常开的人来，不要便宜他！”唐春潮说起这些，明显是带着自豪的语气。
点 评 一枝一叶总关情。随同唐春潮参观企业时，看到他在路上或现场碰到企业员工时，或拍拍对方的肩膀，或亲切地打个招呼，一路走来，多个场所，盖莫外焉……笔者有些诧异，毕竟一个千余人的企业，这位进厂第一天就是一把手的老领导，却能与一线员工有如此鱼水之情、手足之谊，实属少见。于是去问陪同的同志，老领导过去在任上时，也这种风格习惯？“当然。总是这样。”——厂里同志毫不犹豫答道。
有时候我们常常为一个企业为何基业常青而苦苦寻找秘诀，却忽略了这个企业无时无刻不在呈现的生动细节，而魔鬼就在这些细节里。（未完待续）