常开到底是被历史创造的，还是常开自己创造了历史？
　　 ——题 记
　　江南常熟，秀美虞山，坐落着一个梦工厂。
　　他们制造精品。
　　他们书写传奇。
　　他们创造历史。
　　常熟开关制造有限公司，中国低压电器制造行业领袖，中国知名品牌。
　　四十年前，常熟城里一片参差的灰顶瓦房间，悄然出现一座电器工厂。不到1万平方米的厂区，120多名员工，一年100多万元的产值。就像一颗种子，默默地播撒在寂静的原野中。
　　一段企业成长的传奇就此展开。
　　当年在环城路上，百八十号员工骑着单车蜂拥而来又熙攘而去的景象，早已演化成建业路上气派厂区中，整齐排列的私家车，千余人的厂子，就有千余个停车位，基本都停满了。
　　当年用简陋的工作台拼接起的生产线，也早就被一条条现代化的流水线代替，线上的设备是国际一流的，核心技术和制造工艺是先进的，管理已经信息化和网络化。
　　他们拥有业内两度获得国家科技进步二等奖的殊荣，还有中国名牌、中国驰名商标等等称号，以及许多荣誉。然而，这仅仅是最表层的东西。
　　回望四十年，常开走过了一段刻骨铭心的成长之路，演绎出一段独有的企业历史。它既是时代珍贵的馈赠，也是上千常开人艰苦奋斗的果实。
　　2013年初冬，我们一行人带着采写常开四十年厂史的任务，来到常开。这是一次令人向往的采访，早就对常开不同寻常的经历耳熟能详，也对常开老董事长唐春潮及他的团队深为钦佩，能踏实下来认真了解和认识这个企业的人和事，是一次难得的机会。我们以专业记者的敏感和经验判断，列出了一连串的问题。带着问题和好奇，完成了第一轮采访，并且收集了一箱材料继续展开阅读和思考。
　　在跨越了许多问题之后，遇到了第一个绕不过去的问题——
　　常开成为今天的常开，是必然的，还是偶然的？
　　如果说，常开成为今天的常开是必然的，那么四十年来许许多多和它一样的地方国营企业，为什么都早已被市场的大潮湮没；为什么在低压开关领域里，现在呼风唤雨独步天下的企业多是民营背景的后起之秀？可见，常开能在竞争中生存下来，并且成为一个卓越企业，是有其独特的际遇和因缘的。
　　但是，若说常开成为今天的常开是偶然的，又绝非准确。难道优秀的企业不是在战略、产品、技术、市场、管理、文化等等基本面上具有共通性，难道常开还有什么特殊背景，中过什么头彩一夜暴富吗？答案显而易见。
　　所以，绕不过去的问题，就是本质问题，是终极问题。作为叙述者我们必须回答：常开到底是被历史创造的，还是常开自己创造了历史？一个企业的成功，需要有好的战略和执行力，需要有好的领军者和团队，需要有好的环境和机遇，而在所有要素都具备的前提下，哪一条才起关键作用？带着所有的好奇我们将走进常开四十年的历程中，寻找它成为今天常开的逻辑和动因。这也是一次非同寻常的采写，我们不仅仅要还原历史面貌，讲述历史故事，更要总结历史经验，完成历史的发现，从而找到这个企业富有时代特征的精神。
　　当我们坐在已年过七旬的唐春潮终身荣誉董事长对面，随着他浓重的苏南口音，山一程水一程地娓娓道来，听由时间的闸门缓缓打开。一时间，仿佛回到当年。久远的记忆在常开的生命旅程中徘徊成一首首歌，难忘的岁月在企业的不懈奋斗中凝结成一幅幅画。
　　常开四十年历史，可分三个阶段，前二十年为创业探索阶段，之后十年为战略突破阶段，最近十年则是改革发展阶段。在此我们的叙述以这三个阶段为依据，沿着两条逻辑线展开。一条是记忆的逻辑，另一条是历史的逻辑。记忆，是对过去事物的印象，以第一人称访谈的形式出现；历史，则是对过去活动的连续记载，以第三人称述评的形式完成。由于回溯的时间跨度大，因此以近二十余年为叙述重点。特说明。

第一章 青铜时代
　　小荷才露尖尖角，早有蜻蜓立上头
第一节 破 壳
　　口 述 1974年9月，我们电器车间从国营常熟塑料厂分出来，正式挂出国营常熟低压开关厂的牌子。虽然还走一个大门，但一条主干道为界，塑料厂往东，开关厂建西，开始分道扬镳。塑料厂的主管部门是化工局，开关厂的主管部门是机电局。别小看了厂名上的“国营”俩字，比起之后在苏南红极一时的集体企业，那时候还是很有些身价的。
　　 熊文凯
常熟开关制造有限公司最初是国营常熟塑料厂的一个电器制造车间。从一个电器产品技术研究组萌芽，两台小冲床起家，做点指示灯和接线板。
　　后来这个萌发在化工系统企业中的低压电器研制能力，得到了省市县三级机械系统主管部门的支持，增添了相关设备，开始试制一种配套件。由于产品研制任务是由省里下达，直到后来厂里才知道那是用于国家援外项目著名的坦赞铁路的。由于当时产品分属化工和机电行业，为方便行业管理和适应产业发展需要，1974年9月，经上级主管部门批准，正式建立国营常熟低压开关厂。
　　这一年，邓小平从江西回京复出，文革已经露出收场的迹象，各地都在试着抓生产整顿，恢复能力。可见，常开的建立是顺应了当时中国社会大力发展生产力的需求，具有一定的必然性。
　　上世纪70年代，国际低压电器技术和制造工艺水平飞速发展，第二代产品渐成主流。而此时尚处在第一代产品时期的我国低压电器制造，出现了一个升级换代的契机。那时我国经济社会发展能源需求增加，煤炭工业部决定，将矿井下供电电压从660伏提高到1140伏，第一代低压电器便无法满足用户要求了。一机部随之下达了试制千伏级低压电器的任务。从此，我国低压电器制造业进入了一个产品更新换代、技术引进开发的时期。
　　这就是常开建厂之初的行业背景。而作为地方国营企业，常开还面对着当时的体制背景。
　　上世纪七八十年代，中国经济社会还处在计划为主或计划与市场双轨制运行格局中。作为地方国营企业，常开从建立的第一天起，就已经纳入计划管理的轨道，直接接受省市各级政府部门下达的生产任务、供应原材料，以及向物资部门交付制成品。那时候，对于这类企业，首要问题是能领受到国家计划内的任务，其次是把产品按质按量按时做出来，显然，常开的开局是好的。
　　1975年企业重点抓管理，健全基础措施，努力达到均衡生产，提前一个多月完成全年生产任务，全年总产值为200余万元，而1974年的产值为168万元。
　　1976年常开的总产值为255.82万元。企业集中精力发展生产，一方面把外协的配件收回来自己做，一方面向纺织机械等领域开发新产品，还承接了更多的援外、军工和重点工程配套产品任务。
　　1977年是粉碎“四人帮”、结束文革的第一年，企业全年完成产值257.19万元，利润达到67.22万元。
　　1978年，为求得企业更大的发展，全力开展了试制新产品的工作。先后试制成功了KWXS小型微动开关、PB3-6GA高压防爆开关和DZ10-100A自动空气开关。
　　进入1979年，国家出现经济调整迹象，中央提出“调整、改革、整顿、提高”八字方针。行业主管部门一机部电工局传达出前所未有的走向市场的意志：“电器行业调整，就是关掉一批厂，困难怎么办？我们包不了，由各地自己解决……”对当时的常开震动很大，自此翻开了他们走向市场、驾驭竞争的崭新篇章。
　　措施一：找米下锅。加强销售工作，翌年设立销售部门。树立用户观念，变坐商为行商。
　　措施二：提高产品竞争力。成立生产许可证领导小组，确保质量上水平，严格工艺操作，完善试验及测试手段。
　　措施三：扬长避短，增收节支。摸准市场脉搏，确定新产品方向，攻坚克难，配全系列规格。同时，加强经济核算，节能降材。
　　1983年由于产品结构有所变化，增加了高压电器产品生产，厂名由国营常熟低压开关厂改为“国营常熟开关厂”。
　　点 评 常开的市场意识，虽不是与生俱来，但也是较早一批觉醒者。一家百人小厂，在上世纪80年代初，便已经将计划外的产值做到总产值的70％，说明他们的开拓精神和竞争能力，比一些躺在计划经济襁褓中拒绝“断奶”的国字号大企业，要来得早些也更强些。同时，为后来迎接市场的大潮，在近于惨烈的竞争中胜出，打下了一定基础。

第二节 洗 礼
　　口 述 到了上世纪80年代中期，我们真正尝到了买方市场的滋味。以前是只管把产品造出来，不怕没人要，原材料才紧俏。这时却倒过来了，供不应求变成供大于求，产品经济变成商品经济，卖方市场变成买方市场。开关厂头一回遇上了有货卖不出的情况，库存积压，流动资金占用，人心就毛了。当时还没意识到这仅仅是开始，以后的路更加长，也更曲折。
　　 顾秉良
从1985年开始，常开按上级指示精神，正式实行了厂长负责制，强化了行政指挥和决策能力。同时开始向企业中层下放人事调配权和生产管理权，并准备推行二级经济核算。到了1988年，随着企业改革的不断展开和深入，企业开始在部分科室、车间实行中层干部全厂公开招聘，择优录用；在撤销了工艺科的同时，组建了新品开发部，由技术副厂长任主任，加强了技术研发工作；并且在销售科进行“销售产值与销售人员的收入全额挂钩”。
　　企业的质量管理主要采用全面质量管理体系，并有重点地辅导QC小组开展活动。当时，曾在空气开关的节银方面，运用了从上海电器科学研究所转让的技术，卓有成效地令常开“踢开了阻碍增产空气开关的一只拦路虎———白银限量”，使产品产量有了进一步扩大的可能。
　　但产能上来了，产品却卖不出去了。从1974年到1985年超过十年的连续增长，在1986年被终结。工业总产值1986年为622万余元，而1985年为728万元；销售收入1986年为533万余元，而1985年为801万余元。当时的产值利润率、产值利税率是两个说明企业经济效益高低、经营成果好坏的重要指标，1974年建厂时，产值利税率为32.88%，到1985年止产值利税率一直保持在20%～30%之间。1986年开始下降，一路下滑到1990年，产值利税率已经到了8.34%。据分析，下降原因是受原材料价格、资金短缺、销售费用等诸因素的影响，企业运行成本不断高企，影响了经济效益。
　　以1987年为例。在市场从卖方到买方巨大转变后的第二年，企业明显感到应对的困难。首先，是计划与变化：由于计划预定锐减，生产要应付批量小、规格多、期货少、现货多、时间紧、要货急的局面，给排产和供应带来新考验。其次，是下马与上马：防爆开关由于配套能力上不来，形成巨额亏损，遂果断决定下马，其间也带来过去从未遇到过的问题；而筹建电器成套生产项目，初具规模，获得一定效益。第三，是有增有减：成立双增双节领导小组，算好增支减利的预测账和增收节支的目标账，通过全厂努力，克服一系列困难，收到较好效果。
　　1974年建厂时，主要产品有：DZ10-250自动空气开关，JZ7中间继电器，XD、ZSD信号灯，JX2、JX3、JX5接线板，D1、JD5、JD6接线端子等。1975年为“二万三”工程试制生产了大电流接线端子和插接器。1976年试制生产了XD13型信号指示灯，当年被选用于毛主席纪念堂。1977年，从贵州遵义长征电器一厂引进DZ10-100自动空气开关图纸，通过型式试验，投入批量生产。由于该产品特性稳定，制造精细，外形美观，使用方便，颇受用户欢迎，成为企业当时的主要产品之一。到了1984年，由当时国务院主管部门牵头部署，开始全国联合设计开发DZ20系列塑料外壳式断路器，这是一个较重要的产品开发背景。
　　这时候常开的主要产品有六大类：一是DZ10-100、DZ10-250系列空气开关；二是JZ7系列中间继电器；三是QBJ1冰箱压缩机用起动保护继电器；四是信号灯；五是接线端子；六是接线板。
　　1989中国经济发展进入低谷，在年底举行党的十三届五中全会关于《中共中央关于进一步治理整顿和深化改革的决定》中，提到要克服当前经济困难，实现国民经济持续、稳定、协调发展。而这一年，常开的行政年度工作总结是其他各个年度总结中最简单的，仅有两页纸，千把字。总结的第一句话就是：“1989年我们面临着市场疲软，销售受阻，流动资金紧张，原辅材料调价，生产成本剧增的严峻考验。”这一年企业完成产值720万元，而上年的产值是872万余元，并准备翌年跨千万元大关的，反而被下滑了近20％。其实这一年1～9月的生产销售形势还是正常的，但进入第四季度后，市场剧变，销售收入从每月75万元，直线跌落至35万元，效益更是一落千丈。
　　点评 常开人那时还是懵的，虽然自1986年以来初尝买方市场滋味，又在1989年饱受市场急跌之苦，真正感受到了市场经济大潮冲击波带来的困惑与挑战，但还不能自如应对市场的潮起潮落，更遑论驾驭竞争掌握主动权了。他们拼尽全力不断地调整姿态，凝聚斗志，积攒体能，期望渡过难关。
　　他们所面对的，其实是上世纪80年代以来千百家中小国企共同的命运。体制是传统的，基因是计划的，能在市场环境中，经充分竞争活下来，已殊为不易。

第三节 潮 汐
　　口 述 “年年发展年年难，年年困难年年上”。关于对形势的估计，开关厂怎么样？我说，开关厂很好，是个很有前途的厂。至于困难嘛，有一点。
　　 浦家栋——摘自1986年度厂行政工作总结
　　常开悉心存留了从1985年至今，每年底的行政和党群两个系统的工作总结原始资料。在对1985年至1990年期间六个年度总结的阅读，发现了有趣的东西———
　　第一，上年安排的下年度产销目标任务，连年出现完不成的情况。比如，1985年设立第二年的目标为810万元产值，210万元利润。结果1986年实际完成622万元产值，105万元利润；1987、1988两年较好，完成了预设目标；1989年不但没有完成冲千万元产值的任务，甚至比较上年下滑近20％；到了1990年，产值下滑至600万元，利润仅12万元。为此，企业在机构调整、提高销售人员待遇、改进健全考核分配机制等方面都做过多方努力。
　　第二，每年都要谈及职工待遇的改善，以及单位职工住房的分配。1985年“生产进一寸，福利长一分”，大家长了工资，奖金水平也有所提高。1986年市场严峻了，厂子按上级文件要求推行浮动工资，收入与企业效益挂钩，1987年才贯彻执行，还有若干福利发放。1989年是企业经营困难的一年，但也坚持解决了部分职工的住房问题，算上1990年，两年间为超过30户职工解决了住房。
　　第三，一直在做开发新产品的工作，每年都有新产品投入市场，但是感觉不出吃饭的产品到底在哪儿？它们升级换代的脚步如何？对于一家在市场上安身立命的企业来说，这是很危险的。
　　点评 历史是会自己说话的。常开进入市场经济时，因为体制机制的不适应而步履蹒跚。这里有企业内的问题，也有外部环境的问题。比如新产品的研制，要听从行业牵头院所的号令，国家资源集中于此，各个企业分配任务协同开发，成果出来，一张图纸一个产品，全国企业通用。好处是资源充分利用，大家共享；坏处是一网兜螃蟹绞在一起，牵一发动全身，新品开发的速度很慢，单个企业往往受制于人，完全没有自己的新品投放主导权。这就不符合市场竞争规律，也难怪常开无法适应新的竞争环境。
　　从上世纪70年代建厂到90年代初，常开先后有六位同志担任厂领导。他们是：
　　熊文凯。1974年9月~1975年6月，任国营常熟低压开关厂革委会主任、党支部书记。
　　殷祖亮。1975年6月~1979年8月，任国营常熟低压开关厂革委会主任、党支部书记。
　　茅永兴。1979年8月~1981年2月，任国营常熟低压开关厂党支部书记。
　　李良兴。1979年8月~1985年3月，任国营常熟低压开关厂（国营常熟开关厂）厂长。
　　顾秉良。1983年6月~1987年6月，任国营常熟开关厂党支部书记；1987年6月~1991年1月，任党总支书记。
　　浦家栋。1985年3月~1991年2月，任国营常熟开关厂厂长。
　　时间进入1991年，步履维艰的国营常熟开关厂又一次调换了领导班子。厂长唐春潮、书记吕金才前后脚上任。吕书记来得早些，1月到任，他在这个企业的书记位置上干到1999年10月退休。
　　1991年2月，唐春潮受上级委派从常熟市千斤顶厂调任常熟开关厂任厂长。从此结束了常开掌门人走马灯般三五年一换的不利局面，开启了一段国有地方企业走向成熟、书写传奇、创造辉煌的历史新篇章。
　　点评 潮起潮落，那是大自然的呼吸。而每一个落潮孕育着下一个涨潮，每一届掌门人都在企业历史中留下印记，无论他们是睿智还是果敢，是内行还是外行，是创造还是守成，都完成了自己的使命和传承。
　　接下来，常开将书写一段非凡的历程。

第二章 白银时代
　　海纳百川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚
第四节 一个人
　　1991年春，一个人的到来，让常开翻开了全新的一页。从此之后的20年，常开在他的领导下，不仅摆脱了困境，而且成为一个响当当的行业优秀骨干企业。世纪之交的中国低压电气行业发展的里程碑，由此将在重要一页铭刻常开的崛起，而唐春潮，1991年～2010年就任国营常熟开关厂厂长、常熟开关厂董事长兼厂长、常熟开关制造有限公司董事长，作为常开的带头人，其名字也将彪炳常开的历史。
　　历史从来都不是一幅可预见的画卷。常开能发展到今天这个局面，当年1991年唐春潮就任国营常熟开关厂厂长时，全厂508名员工，包括当时委任唐春潮的常熟市经委领导，没有一个人这么想，也没有一个人预料得到。此前常开在10多年间换了六任一把手，大家也习惯了领导调来调去，由于厂子经营形势不好，人心浮动，大家甚至没有更多地关注这位新履任的厂长。
点评 我的人生主要履历可用两个20年概括。第一个20年，是1965年离开家乡常熟，到1985年调回常熟。一去一回。我当年学校毕业分配到化工部六化建，从事基本建设工作。先在青海，后到湖北鄂西山区，条件很艰苦。1985年初，常熟招聘人才，我想落叶归根就报了名。调令是那年的3月13号开的，我记得很清楚，人生的一个大转折，结束了在外闯荡的生活。
　　第二个20年是到开关厂工作的20年，1991年到2010年。此前1985年到1991年之间，我还在常熟另一个企业千斤顶厂工作了6年。那时为了调回常熟，我放弃了行政职务，按一般技术员在车间安排工作，几乎是从头做起，直到副厂长。后来调到开关厂，虽然是从大集体到地方国企，名头好听些，但工资收入却降了一大截，因为千斤顶厂当时是省级先进企业，工资标准比开关厂要高。开关厂连市里的先进企业都不是，所以工资降了不说，奖金也没了。
　　这些，我从未计较过。
唐春潮
　　到常开那年唐春潮正好50岁，“知天命”之年的他腰板依然挺拔，个头足有1.8米，南人北相。经过岁月的洗礼，他性格沉稳，话虽不多，但讲起来思维缜密，不容置疑。
　　此前他走南闯北20年，到1985年才从外地调回家乡。整理唐春潮前40多年的人生，对他人生信仰、知识结构、行事作风，性格塑造，会有一个基本的脉搏，对他以后20年的职业生涯发生的种种非同寻常事，给出一个合理的解释。
　　按照当时他的行政职务，应该是个科级局长的位置，但编制紧张，又没有强硬的关系，加之归乡心切，于是在44岁那年他作为技术人才，被引进到常熟市的一家地方集体企业，从一个普通的技术员做起，两年之后提拔为副厂长。6年后，当唐春潮成为一家地方企业的一把手时，之前20余年的积累，由此找到了一个喷发的火山口、一个光荣绽放的舞台，他很清楚地掂量出自己的使命和责任，也深知扭转常开目前困境之难。
　　其实，在唐春潮上任之前，对常开就有所印象。他在千斤顶厂当副厂长时，曾主管开关柜生产，搞得挺有生气，对低压电器制造行业并不陌生。那时国内市场还是双轨制，政府管得多，开关柜生产需要凭证，有红证、黄证、绿证之分，红证级别最高。唐春潮所在的千斤顶厂，虽是计划外的，但他们千方百计地努力，争取到的生产许可是红证，而常开是江苏省所属低压电器行业三家地方国企之一，应该拿红证，但他们没做最基本的努力，只是满足于拥有黄证。
　　那是1990年，常开已陷入建厂以来最困难的年景中，产品销售不畅，资金周转困难，固定资产不足600万元，企业内亏133万元。