第四章 白金时代    

欲知松高洁， 待到雪化时

　　通观常开的整个改制，最终的结论毫无疑问是被肯定的，但为什么却出现了近十年的波动？常熟市人大、政协组成的联合调研组出具的调研报告分析了其中的原因：“一是企业第四次改制后，在职职工股份退出，少了一块红利收入；二是美国伊顿公司意向收购公司之事，引起失去现有不错的岗位和较丰厚经济收入的担忧；三是企业思想政治工作有所弱化，企业经营层、管理层在有关职工群众切身利益的问题上与广大职工沟通较少。”

　　点 评 其实，企业不好，闹也闹不出什么名堂。企业做得好，个别人闹得才起劲，这也算是个道理，唐春潮也早想明白了。

　　只是一场官司旷日持久，不光是搅得人不得正常工作，而且在精神上也备受折腾。唐春潮将此事全揽在自己名下，不让其他同事分心，也不让后任再被纠缠，整整八年，他付出的决不仅仅是时间。

    第二十七节 经营之道

做高利润的企业

　　口 述 2008年爆发世界金融危机，当时的市委书记问我，你们2009年什么打算啊？我说，2009年零增长。他说，怎么个零增长？我说，经济形势这么不好，我肯定保证零增长，不低下去，也不会大起大落，这样企业才能稳定，但是我的利润会大幅上升。他问，不增长了，利润怎么能上去？我说，日子困难的时候材料便宜。结果，我们2008年的时候利润3.3亿元，2009年就增长到4.18亿元。　唐春潮

    在整个“十五”期间，2009年是我国机械工业遭受金融危机重创的一年，是这个五年计划中生产及销售增长率唯一低于20%的一年。特别是2009年上半年，形势更加严峻，其产值增长率只有7%，而利润下滑7%。 

　　也就是在这个时候，时任中国机械工业联合会执行副会长蔡惟慈，在满眼萧瑟中看到常开这样一片绿洲时，不由得心生感叹：机械行业的平均利润只有7%左右，老唐搞了几个七，我想不通。 

　　而实际情况就是这样，2008～2009年常开逆势而上。唐春潮在公司二届七次职代会及2009年度中层干部聘任大会上讲道：“我们企业现在账户上有多少钱，大家猜一猜。讲出来可能会吓一跳，不是没有钱到吓一跳，而是开关厂账户从来没有过这么多钱，有2.8亿元之多！”“昨天银行还要求我们去借钱，好让他们渡过难关。因为他们借不出去，也没人去借，是不是没人去借就随便什么人都可以借到呢？不是。有的人口袋里有钱不需要借，有的人口袋里没钱银行又不愿意借，因为害怕要不回来。” 

　　对于经历了沟沟坎坎、起起伏伏的唐春潮来说，2009年的波动真的没什么。“2009年，当大家都遭遇困难时，我们很多新产品又推出来了，我们一点儿也不困难。所以我说市场普遍困难的时候不要消极，就要在这个时候去找空间，找产品生存的空间。” 

　　“手上有钱，心中不慌”。2009年的常开，显然把眼光放在更高的层次上。这一年，他们制定出“2010～2015年6年规划总报告”，为公司新一轮的发展明确目标。同时，他们继续加大科技投入。全年完成了1E级智能型万能式断路器和塑壳断路器、CW3-6300三、四极智能型万能式断路器、CM5（Z）-250三、四极塑壳断路器等9个新产品的科技成果鉴定。其中CM5（Z）塑壳断路器各项指标达到国际领先水平。CW3-6300智能型万能式断路器短路分断能力和短时耐受指标也达到国际领先水平。 

　　作为一个当家人，唐春潮深知企业最终效益的取得需要方方面面周全的考虑。同样是在公司二届七次职代会及2009年度中层干部聘任大会上，他给大家算了一笔放心账：“我们明年所用铜的套期保值期货已经买好了，2万多元一吨。今年上半年，铜的售价还是五六万元一吨，明年我们用的铜基本定位不到3万元。我们一年用铜2000吨，每吨节省两万元，全年就是4000万元。所以，新一年的销售如果做到与2008年一样多，我们的效益就会很不错。” 

　　利润，是唐春潮做企业最看重的东西。“在困难的时候，要抓住机遇也要寻找成长的缝隙，不要一味地追求增长，要追求利润能不能增长。利润增长是实实在在的，其他增长都是空的”，“我办企业最大的目标是利润最大化，有了利润什么都好办，没有利润什么都不行。” 

　　而为了这个高利润，常开摒弃了不少在外界看来是“肥肉”的东西。 

　　“我规定，常开成套产品的销售收入不允许超过1个亿，不扩展也不允许降下来。为什么不做大？因为我是卖元器件的。如果成套做大，就会跟成套厂抢生意，人家就不会买我的元器件。我注重成套新产品的开发，专门为那些不具备产品开发的成套厂家提供经营和技术支持，鼓励他用我的元器件。”同时，唐春潮还有对于成套产品规模及利润的考虑。“专门做成套产品的企业，一般6亿～7亿元的销售额算是大的了。成套现在钱难赚，技术含量相对比较低。一些厂家把元器件拿来之后加以集成，在元器件的价格上乘以系数就卖出去了。另外做成套还有个弊端，就是客户会要求成套厂先扣下10%的质量保证金，产品使用一年后没问题再返给你。这样会给成套厂带来很大的资金压力，我们每年成套一个亿的销售额，自己要承担5000万元的应收款，我的实力还可以消化，但一般成套厂却非常苦。” 

　　有时碰到客户给出低价，常开也照样退出来不做。“一次好几批印度客户到我们厂里来，看了之后觉得我们产品确实是好，就要跟我们砍价。我说，不要跟我砍，低于这个价格我不做的。他们说，你们中国的一些同行的售价是多少，你们为什么这么高？我说，我们跟他们不一样。结果一次都没跟他们谈成，我得让他们知道，并不是所有中国制造的电器产品都是低价的。” 

　　像这样的“舍”与“得”，“减”与“加”，唐春潮已经做过多次了。保持高利润，不仅是常开的特色，也是他的经营战略，更是他对民族工业的那份感情：“现在中国机械产品在国际上没有影响、没有地位，就是因为走了一条低价之路。” 

　　点 评 虽然在企业战略层面，比起长远利益，眼下的利润尚不是常开追求的首要目标，但在战术层面，利润最大化还是必须的。唐春潮是一位出神入化的操盘者，他对于企业运行中的成本控制和效率提高，得心应手，进退裕如。

    第二十八节 行业定位

两个差距论

　　口 述 我的理念是在低压开关领域里，把常开做成一棵树。塑壳断路器、智能型万能式断路器就是大树的树干和根，要让它长得好、长得深、长上去；其他枝叶就是与低压开关相关的产品。我们对低压电器开关最熟悉，就要专注这个行业。至于综合经营，我们还没到那个时候。

　　施耐德的一把手CEO法国人赵国华，普通话说得比我还好。我的老厂、新厂他都来看过，一心一意要将我们纳入他的旗下，我们一直没同意。有一年施耐德总部邀请中国的经销商去参观，说到他们在中国最重要的一个竞争对手就是我们，常熟开关厂。唐春潮

    2001年中国加入WTO，这对世界和中国来说是一个双向的市场开放过程，由此产生的影响也是双向的。

　　一方面跨国公司进入中国的步伐更快、投资更多，并且出现了独资化的新特点，另一方面中国企业并没有像最初担心的那样受到猛烈冲击，而是学习运用国际规则，开阔国际视野，并融入国际经济体系。

　　在中国低压电器市场上，中外两大阵营的对垒也经历了这样一个过程。进入二十一世纪，以施耐德为代表的跨国公司进一步在我国开疆拓土。2000年，施耐德电气（中国）投资有限公司成立，进一步整合了中国业务。2004年开始，施耐德开始在中国的新一轮投资，先后在东莞、苏州、上海等地成立了生产基地，并于2007年与中国低压电器巨头之一的德力西成立合资公司。期间，施耐德秉承一贯资本运作、快速扩张的战略，一直在中国谋篇布局，以期获得更大的市场份额，这其中也包括对常开的不断游说和接近。

　　唐春潮回忆说，施耐德中国区的总裁曾经在2005年工厂发生风波的时候来找过他，希望与常开合作。当时的情形，唐春潮根本没有时间接待他，但这位总裁却很自信地跟他说想自己去找公司的其他董事谈话，唐春潮同意了。没想到一个上午的时间，这位总裁就回来了，对唐春潮说，都跟董事们交流过了，没一个人是同意的。二十一世纪的最初几年，中国低压电器行业竞争激烈，群雄并起，龙争虎斗，很多不堪其苦的中小型民营企业把被外资并购当作一条求生之路，纷纷主动寻求合作，而常开却完全无意于此，足见其当时的实力。 

　　随着效益的进一步提升，唐春潮提出了“拉大与国内同行的差距，缩小同世界同行的差距”的“两个差距论”。从这种双击策略不难看出，常开已经从上世纪末不胜其扰的“打假”境遇中走了出来。一个根本的原因是常开的产品线丰富了，不是只有一个CM1系列，并且还有CM2、CM3、CM5系列；同时智能型万能式断路器CW系列产品的问世，其技术含量更高，使得其他同行无从仿造、难以追随。另一方面，常开也不再可能是外资企业攻城略地的城池，而是成长为在专业领域势均力敌的对手。虽然暂时还难以超越那些百年巨头，但离他们越来越近，差距越来越小，同时与国内同行的距离也就逐渐拉开，越来越远。 

　　对于常开的崛起与跟进，一些外资企业也有很深的体会。就施耐德而言，他们不仅将常开列为他们在中国最重要的竞争对手，而且经常将常开的产品买回去做试验，以对常开的产品质量进行了解摸底。 

　　对施耐德的摸底，常开并没有当回事，他们烦恼的是，在中外品牌的比拼上，国内目前还缺乏一个公平的竞争环境。2010年，就在家门口的一次过招，外资企业就轻而易举地取得了胜利。苏州地铁的配电设备公开招标，但标书上只有ABB、西门子、施耐德等几家外资品牌允许投标，国产品牌完全被排斥在外。常开向政府部门多次反映此事，但没有结论。“他们为什么敢这样？唯一的理由是用了国产的产品出了事情，他们承担不了责任；而用了国外的产品，出了事情跟他们没关系，那些外国货可是世界上最好的。”唐春潮说。 

　　一方面是中国的大用户弃用国产品牌，另一方面却是国外用户只认产品不问国别。世界五百强企业美国的英格索兰公司在中国苏州投产一项工程，常开与ABB、西门子同台竞争。在质量不亚于外资品牌的情况下，常开的总报价只有后者的一半，英格索兰公司在实地考察之后，果断采用常开产品。如今这些产品使用4、5年时间，运行情况仍然良好。“我最反对以进口或是国产品牌来衡量产品的质量，我建议采用技术指标。虽然品牌反映的是产品品质，但还是要把技术指标加进去。”一提到这件事，王春华就心有不甘。 

　　虽然常开的产品质量在一步步接近国外先进水平，但客观地说，在一些高端产品上还是存在着差距，对此常开的高管们都有共识。唐春潮就说过：“对比国外品牌，我们的工艺水平还是不够。工艺讲究的是对各种指标的数据保存、对比、分析等等，工作非常繁琐、艰苦，很多是基础工作。有的人很不愿意做，有的人做起来比较粗，一粗就有很多细节被忽略了，就会影响工艺水平的提高。实际上工艺水平关系到产品的可靠性，也是质量提升的重要环节。” 

　　专注、单一化，使常开成为专业化的制造企业。数年来，唐春潮多次被劝说进行多元化以及资本运作，以快速做大做强，但都被他拒绝了。2000年，有人找到唐春潮，只要他同意常开被上市公司收购51%的股权，他本人就可以立即得到1800万元现金，以及仍能保留常开49%的股权，还能留任董事长、总经理。唐春潮没有答应，在他看来个人的得失无法与企业前途相提并论。常开并不缺钱，不需要上市融资；中国股市尚不成熟，常开上市之后可能会面临种种风险；常开现存的股权结构，上市之后肯定要改变，不利于职工长期稳定的利益。另外，常开保留国有股，也能够阻滞海外上市。 

　　其实在唐春潮眼里，国内同行之间的你追我赶，更像是兄弟之间的竞争：“我的理念是，兄弟厂想来参观，就让他们来。中国再多一个常开有什么不好，我们可以联合起来把外国人挤出去；如果同行看了以后觉得做我们这类产品太难，把他吓走了不是也挺好，我就少了一个潜在对手。”正泰也好，德力西也好，常开对待这些国内同行，更多的是竞合关系。 

　　点 评 常开的发展，循着客观规律，走出了一条自己的道路，拓展出一个发展的空间。期间他们挡住了许多诱惑，顶住了巨大压力。任尔东南西北风，咬定青山不放松。常开经验值得更多企业学习。

第五章 钻石时代

大风起兮云飞扬，安得猛士兮守四方。

　　第二十九节：传承者 王春华 

　　口 述 2011年，感谢老董事长唐春潮的关爱，全体股东的支持，我被推上了公司董事长的位置。我感到使命重大，任务艰巨。一个企业的发展，依靠的是技术、销售、质量、生产、管理以及文化的不断进步。

　　惟有兢兢业业，继往开来，永不言满，奋力开拓，才能实现我们的百年“常开梦”。　王春华

    2000年以后，常开的发展走上正轨。而唐春潮也眼看要到规定退休的年龄，为企业长远计，他暗自思忖接班人的问题。在对现有企业高层管理人员的能力、资历、年龄进行反复权衡之后，王春华被确定为接班人。2005年，王春华成为总经理、党委书记。2007年，王春华担任总经理兼副董事长。2011年，王春华继任董事长。

　　不过正如王春华所言，国内低压电器行业里民营企业较多，一般都是子承父业，家族式传承。常开尽管改制，但不是这种企业。唐春潮最后选择比他小22岁，无亲无故的王春华掌印，让王春华在感受到莫大信任的同时，也承受着巨大的压力。

　　职位的改变，使王春华迅速转变了角色。对他来说，已经不是单纯的执行者，而是一个决策者，他要为企业的发展筹谋划策。他考虑的是企业在现有的平台上，如何持续发展，为实现百年“常开梦”打下坚实的基础。

　　信息和情报是企业抢占先机的利器。 

　　谈到技术，王春华认为：“信息和情报在市场竞争中有着举足轻重的作用。很多企业就是利用了信息和情报而成功的。市场的机会，对每一个企业都是均等的，在同等条件下，谁抢得先机，就能在竞争中胜出。”王春华传承着老董事长唐春潮的“两个差距论”。如在“盯紧国外同行”方面，王春华有自己的心得。他经常要求技术人员要做好“信息员”，只有做到知己知彼，才能百战不殆，才能不断缩小差距，要从国外的新产品、新技术、新工艺、专利、技术文献等方面获取有益的技术信息，从而全面了解国外同行的技术发展动向。同时要做好“分析员”，要全面理解、吃透国外技术与公司掌握技术的优势、劣势分析，从而保证技术开发具有方向性和目的性。 

　　王春华要求技术人员在产品设计、处理技术问题时，要连问五个为什么？ 

　　如果能回答出第五个为什么后，那么事情就可以迎刃而解。他认为，在处理看起来很复杂的问题时，若能从问题的源头进行分析思考，最后就能得到简单而有效的方法。否则，就会浪费人力、物力、财力，问题还得不到解决。如CM系列塑壳断路器有一零件，支架有十几道加工工序，加工过程十分复杂，造成零部件质量不稳定，合格率不高，一直是困扰企业的瓶颈。在王春华的亲自指导下，工艺技术人员通过连续的为什么分析后，找到了问题的最大症结，原来是多次定位造成了误差。因此，问题解决起来也就顺风顺水，就是要引进先进的工艺技术，减少定位次数。为此，王春华多次派他们到常开合资企业常熟富士电机专门学习。回来后，技术人员通过消化吸收，自主研发出了具有行业领先水平的级进模加工工艺，解决这一难题。目前，公司关键零部件的80%都采用级进模加工，产品质量得到了大幅度提升。 

　　要成为一名优秀设计员，必须把顾客的需求与国内外技术融会贯通，创新设计，打造常开自身的技术品牌；要不断总结以往所取得的经验，从中提炼成功经验，形成知识库，为技术升级做好积累。“只要持续改善、精益求精，常开的产品一定能够做得越来越好，在未来的竞争中取得优势，这也是老董事长一直所期盼的。”王春华如是说。我们在常开采访过程中，也深深感受到这一点。多年来，常开技术创新硕果累累，在公司产品陈列室内，产品琳琅满目。荣誉窗内，摆满了荣誉证书，陪同人员告诉我们，这还只是其中一部分呢。 

　　品牌服务是拓展市场的法宝。 

　　谈到品牌服务，王春华也有他独到的体会：“我经常对销售人员说，我们要围绕顾客需求，做好服务，只有服务得越好，我们品牌产品才能占据更多的市场，才会给我们企业带来更多的回报。我们还把汽车4S店服务引入电器行业并得以实施。”为此，他一直在致力于如何提升服务的调研。2012年，恰逢工业和信息化部在全国范围内推行品牌培育试点企业，王春华敏锐地洞察到品牌培育提升常开服务的机遇，因而积极导入。常开建立了品牌培育体系，通过运行，品牌服务意识深入人心，从产品设计到生产制造、质量监控、市场营销等方面全部融入了品牌服务理念，在培育品牌、提升品牌、经营品牌上取得了不凡业绩，2013年，常开成为了全国首批36家“工业品牌培育示范企业”之一。 

　　卓越管理是企业竞争之本。 

　　谈到企业管理，王春华认为：“管理就是管好人理好事，要达到这一目的，就必须追求卓越。”为提升企业核心竞争力，王春华不断探索、研究提高企业管理水平的途径，为此，他参加了复旦大学EMBA的学习。在不断吸取国内外先进管理经验的基础上，2013年，在他主持下，公司全面导入2012版《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价准则实施指南》，发布《推进公司卓越绩效管理工作规划》，并亲自兼任卓越绩效模式推进工作领导小组组长，有组织、有计划地推进新版卓越绩效管理工作，编制了相关管理制度，建立了按照产品与服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性、领导方面等维度的指标测量系统，建立公司绩效指标三级管理体系。通过运行，公司进一步完善了信息化系统，实现了产品关键零部件数据的统计分析；完善了产品质量统计分析功能，实现了车间生产数字化管理，促进了用户需求与产品设计相结合。 

　　细节里面藏玄机。王春华说：“在卓越绩效管理中，一个人的工作尽职、尽责，关键体现在用心工作、重视细节上。只有一丝不苟、严谨认真，才能把工作干好。细节之处，往往看起来不起眼，但是是最本质、最关键的东西。”他把这种理念、言行带到工作中，他每天下车间，常常会拿起包装好的开关摇一下，听听有没有异响。他告诫现场作业人员，不要忽略这种细节，只有这样，才能管控好产品质量。他还经常要求车间管理人员，上班第一个工作，就是要看看工人的精神状况，如果发现异常，要及时进行了解，并采取相应措施。 

　　企业文化是企业发展的灵魂。 

　　谈到企业今后发展，王春华说：“一流的文化造就一流的企业。所以，我们要用优秀的企业文化凝聚人、塑造人、激励人，引导广大职工把各自的聪明才智投入到‘提供精品开关电器、追求绿色环保安全、引领行业发展潮流’使命之中，内强员工素质，外塑企业形象。”王春华很感慨地讲述了两个故事。一个故事是日本富士电机机器制御株式会社的董事长告诉他的。2011年，日本福岛核电站发生泄漏事故，日本富士电机有个工厂离福岛100多公里，地震时，这个厂的天花板掉下来，整个生产线都损坏了。但地震后第二天，工厂员工就自觉到工厂去维修，当天就恢复了生产。“日本富士电机的董事长跟我说起这件事时，他很开心。”另一个故事是：2013年2月18日晚间，常熟迎来了蛇年第一场大雪，常开厂区内道路积雪很厚。第二天早上，王春华上班虽然很早，但他发现，已经有很多干部职工自觉在清除道路积雪了。“这两件事给我启发很大，我觉得他们都与企业融为一体了，把企业看作自己的家，企业文化也深深地刻在员工的心中了。”王春华说。 

　　王春华憧憬着常开未来。“一是企业文化要继续凝练和提升，让我们每一个员工都能与企业休戚与共，同呼吸，共命运，大家都把自己工作当作事业，精进勤奋；二是要继续开拓创新，牢牢把握‘以人为本、科技兴企’理念，继续让常开成为人才的孵化器、创新的先行者；三是要放下金钱与荣誉包袱，轻装上阵，积极践行社会主义核心价值观，凝聚正能量，做到而今迈步从头越。” 

　　点 评 企业做得好坏，关键看一把手。不仅听他说什么，也要看他干什么，更重要怎么干。王春华的特点是忠诚正派，专注务实，虚心细致，他长期在企业市场一线拼搏，积累了丰富的经验，是一位称职的继任者。特别是他操作后一个向国有股转让10％的动作，说明这位常开新一代领导者具有与唐春潮一样的胸怀和气度。

  第三十节 电气王国

　　2014年，常开建厂40年。 

　　40年坎坷蹉跎，40年辗转艰辛，40年风雨兼程，40年辉煌壮阔。 

　　从一个默默无闻的地方国营小厂，到中等经营规模、上等盈利水平，能在专业领域与积淀上百年的跨国公司一拼高下的企业，常开在中国电器工业领域乃至中国制造业独树一帜，高扬改革创新的精神，弘扬民族工业的志气，表现出一代中国电器工业人的风貌。 

　　40年的总结无疑成为一个优秀企业的经典。 

　　集大成。以技术创新为引领，常开奠定了自己的盈利模式。从二十世纪九十年代初打破行业条块限制，到紧跟市场形势，果断开发新型电器产品塑壳断路器CM系列，常开逐步确定了自己“技术创新”的立身之本。几年打拼之后，常开迅速扭亏为盈，但他们没有止步前行，为了更高远的目标，常开人把握时代的脉搏，集国内外先进技术成果之大成，再接再厉研发与世界先进水平同步的智能型万能式断路器CW产品，并将之不断地系列化，并由此打造出常开CM、CW两大系列的王牌产品。而今，他们正在致力于第四代断路器产品的市场化，大有后来者居上的气势。 

　　成大器。二十世纪八十年代开始的改革开放，为中国工业带来了蓬勃的发展，并形成各种经营与盈利模式。但不管是多元化的浪潮，还是规模效益的诱惑，常开从来就没有贪大求全，他们只认定了一个目标，那就是做企业就是要有利润，而且是高利润。这不仅是对资本方的回报，也是对劳动者的尊重，更是市场竞争中强者的表现。建厂40年来，常开的净资产从41万元到10亿元；销售额从155万元到17.5亿元；入库税金从8万元到3.3亿元，职工人年均收入从128元到13万元。常开是当之无愧的“小强人”，他们所取得的成绩让人感叹，使中国电器工业已经在某些领域，包括一些关键零部件领域做得与跨国公司一样好。 

　　担大任。“一穷二白”的新中国工业起步于零，像电力以及输变电这样的能源行业，基础更是薄弱。虽然改革开放了30年，一些行业的产品、技术通过学习与追赶，取得了长足的进步，但在一些重点行业和关键领域，能和国外大牌公司同台竞技的中国企业仍然是凤毛麟角。常开本着踏踏实实做产品的精神，几十年来通过不断地摸索与总结，并进行大量的实践，在批量化、商品化的过程中，不断地强化产品的质量与技术水平。常开产品的崛起，不仅使其在中国电器制造领域占据重要的一席之地，而且成为跨国公司一个强有力的对手。从最初的反收购，到与跨国公司一争高下，常开成为中国配电行业的骄傲。 

　　顾大局。从1998年到2014年，16年中常开经历8次改制，最终成为一家混合所有制经济的企业。16年中，常开经历了众多明礁暗道，几近折戟，但却始终有一位意志坚强、大公无私的领航者在坚定地掌舵。是他，不顾个人安危，不计个人得失，一心一意只为企业的长治久安；是他，熟知中国政治经济格局，权衡多方利益，多次制定改制方案，使企业机制日臻完善；是他，顶着种种不解、诬陷甚至谩骂，以各种实际行动来证明他的清白；是他，最终以废除股份终身制，引入国有股份，来奠定企业未来发展的格局。他，是执掌常开20年的老厂长、原董事长，现在的国有股股权代表唐春潮。他，不仅是一位勇者、强者，而且是一位智者，更是一位仁者。“柔亦不茹，刚亦不吐。不侮矜寡，不畏强御。”唯仁者能之。唐春潮正是这样，为“仁”，所以“能之”。

　　行大道。常开的8次改制，是与中国社会主义市场经济体制的改革同呼吸、共命运的，他们所走过的这条国企改制之路，具有明显的时代痕迹，可谓前无古人。在国企改制既定模式的范围之内，常开又结合自己的实际情况，加以补充、完整、延伸和创新，终于成就了一种崭新的模式。与最初大多数国营中小企业一样，常开曾经响应政府的号召，改制成为民营企业。但就在国有资本全身而退之后的10年，常开却反其道而行之，做出了重新引入国有股的创举。这种模式的形成，既与二十世纪八十年代中国开始的国企改制大环境一脉相连，也与常开的具体情况休戚相关，同时还是常开掌舵人的思维方式与个性特征使然。常开模式如今已成为同类企业学习借鉴的示范，江苏、浙江、山东、广西、甘肃等许多企业慕名来到常开取经。

　　40年，正值成熟期的常开，已从制造向创造转型，朝着“百年老店”的道路奋力前行，步伐坚定而有力。

　　后 记 ～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

　　为常开做40周年纪念写作的任务，是我主动请缨揽下来的。主要是因为常开的经历吸引了我，这是一部难得的中国企业发奋图强的经典，是一部珍贵的走向市场勇立潮头的厂志，是一部感人的国企改制的生动教材。

　　感谢常开同志们特别是老厂长唐春潮，对我们报社及我本人的信任，把这一光荣和宝贵的写作任务交给了我们。大量的采访和收集资料之后，我们发现自己开掘了一座宝矿，许多从未公开发表的史实，和当事人从未对外发表过的观点，都放在了我们的案头。作为记者我们知道这些一手材料的珍贵和难得。当然囿于我们记者的专业，长于对单个事件和新闻的真实描述，却对这样长篇的繁复事件与场面的把握，缺少经验。请原谅我们水平有限。比起常开既跌宕起伏又波澜壮阔的历史来，此文能写出一二便知足了。

　　                   杨 青