到任近两年了，这天，重庆机电集团董事长王玉祥的脸上，终于露出了发自内心的微笑。
　　1月30日，重庆机电控股（集团）公司（以下简称重庆机电集团）年度工作会召开，会上披露的主要财务指标，均呈现两位数的同比增长，且未来五年的发展规划清晰、实在，并具操作性。可以说，历经两年的打磨，重庆机电集团的转型之路，初上正轨，迈上良性发展通道。
　　大丈夫顺势而为，可偏偏“势”与愿违。中国经济历经三十多年的高速发展，到今天走进了以和谐可持续发展为导向的新常态。原本已经习惯于高速行进、迅猛扩张的重庆机电集团，在如此大背景之下，也显得不那么顺风顺水，甚至一度出现亏损。就是在这样的时刻，王玉祥临危受命。
　　一年多的时间，重庆机电集团调整整体发展目标，内抓管理外抓市场，大刀阔斧进行改革；着力实现整体逆势增长的同时，还放眼长远调整结构布局未来。
　　就在集团工作会当天，王玉祥接受了中国工业报的专访，在他的讲述中，一年多来重庆机电走过的转型之路，历经的每一个台阶、每一个大政出台以及每一个关键的时间节点串联成一张从战略到战术的发展路线图。王玉祥话语平和而简约，但记者分明能感受到他内心的坚定。
　　快与慢的权衡 新“321”战略出台
    “膨胀，掩盖了企业很多问题，一旦没有市场，问题就都暴露出来。 2014年以前，重庆机电更多的是为生存而战，现在则必须统一思想，因为市场已经不允许盲目扩大了。
                                                    ——王玉祥
　　重庆机电已经到了必须做出选择的时候。
　　国际市场动荡加剧；国内经济增速放缓、产能过剩、低水平竞争，进入了结构性减速阶段；装备制造业自身，则出现了产品同质化竞争激烈的局面。三重因素叠加之下，重庆机电集团终于未能独善其身，2013年一度出现了亏损。那一年的4月，时任重庆市国资委副主任的王玉祥，出任重庆机电集团董事长。
　　摆在他面前的是这样一道难题：宏观经济和装备行业经济下行压力加大；重庆机电集团内部，产业关联性差，支柱产品少，盈利能力弱，历史包袱重，多年来的发展习惯于规模的简单累加。
　　如何破题，王玉祥认为，“重庆机电必须统一思想，全球市场和国内市场已经不允许企业盲目靠投资来扩张了，要更多地强调市场和产出。”走质量效益型的发展道路，从注重发展速度向注重质量效益转变，即在处理发展质和量的关系上，要以质为先，兼顾增长。中国经济如此，重庆机电也必须如此。在企业管理实践中，要实现效益最大化，必须挤掉管理过程中的水分，其根本出路就在于改革商业模式，从现在的橄榄型向哑铃型转变。
　　而完成这一转变的思路及手段，则是被名曰新“321”的发展战略。 
　　所谓新“321”的发展战略，是重庆机电集团本着立足当前、谋划长远的思想，以及承前启后、继往开来的目的，对“十二五”初确定的“完成三大建设、实现两个目标、实现一个愿景”的“321”战略进行的修订，其核心内容是夯实“三大抓手”、完成“两大目标”、实现“一个愿景”。 
　　王玉祥对新“321”一一做了解读。 
　　修订集团发展战略，是顺应潮流的必然选择，也是机电集团未来发展的必由之路。做精存量、做强增量、持续创新，就是确保集团质量效益型发展的“三大抓手”；“两大目标”是指2015 
　　年实现营业收入600亿元，2020年营业收入1000亿元以上；装备中国、走向世界，则是重庆机电自我定位、自树形象的“一个愿景”。 
　　在新版“321”战略中，重庆机电集团特别强调要确保质量效益型发展，这成为集团未来发展模式的核心要义。“三大抓手”等等，这也引起重庆机电集团下属企业的强烈共鸣，于是乎纷纷转变思路，统一思想，真抓实干。

记者观察 
　　归纳一下，王玉祥的基本观点就是：重庆机电要量力而行，以质为先，以提高效益为目的，不勉强做大。他说，没有效益的企业就没有生命力，就是死路一条。
　　王者伐道，智者伐交，兵者伐谋。 
　　企业的最高决策者，要有认清和运用客观规律的能力，能够按照企业和市场的客观发展规律，顺势而为、因势利导。 
　　重庆机电集团先有下属企业，后有集团。机电集团成立后，先后经历了扭亏脱困、快速发展和低速增长三个发展阶段，通过资产整合，机电集团迅速做大规模、夯实发展基础。2008年，机电股份香港上市，募集发展资金、完善公司治理结构，集团发展迈上新台阶。
　　但在增速换档期、转型阵痛期、过剩产能消化期三期叠加的“新常态”的大环境下，受国有企业包袱重、历史遗留问题多因素影响，机电集团企业多、规模小、产业板块分散、创新能力和赢利能力弱、核心竞争力不强，缺乏有带动作用的龙头企业等深层次问题进一步凸显，导致集团亏损企业户数居高不下，营业利润呈现波动不稳态势，简单扩张规模的粗放发展模式已难以为继。
　　新版“321”战略的出台，不仅仅遏制了重庆机电集团盲目追求规模发展的势头，为后来的整体发展打下战略基础。
　　进与退的抉择 外抓市场内抓效益
    “2014年我强调了外抓市场，内抓效益。这一年我做了六件事。
                                                   ——王玉祥
　　按年头算，2014年是王玉祥上任的第二年，他把工作的中心放在了狠调结构，布局长远上面。
　　王玉祥说：2014年，是集团降本节支、提质增效的“管理提升年”，也是“大打攻坚战”、力推三年改革规划的第一年。而回顾这一年，王玉祥也给出了一个评价：面对全球经济低速运行、国内经济“三期叠加”和装备制造业竞争白热化的三重高压外部环境，我们紧紧围绕“外拓市场，内抓管理，力推改革，提升质量效益”这条主线，心往一处想，劲往一处 
　　使，团结一致，攻坚克难，目标坚定，措施得力，在复杂严峻的形势和挑战中，取得了不俗的工作业绩。 
　　这一年，重庆机电集团主动调减了贸易规模，几户企业也因改革改制等因素影响了增长，但“挤了水分”的集团主要经济指标依然逆势上扬、平稳增长，全年统计口径实现营业收入489.8亿元，同比增长5.3%，利润总额19.7亿元，同比增长19%；财务口径实现营业收入151亿元，同期增长0.6%，利润总额5.1亿元，同比增长11%。 
　　其中，最令人感到欣喜的是，集团经营性利润2012年严重亏损之后连续两年实现了增长。总体而言，在以“质量效益”为核心的新“321”战略指引下，集团逐渐呈现了“经营性亏损逐年减少、主营业务利润逐年增加”的良性发展趋势。 
　　问及结构优化怎样实施，逆势增长何以实现，王玉祥说，这一年我干了六件事。 
　　———实施“管理提升年” 
　　“一没有市场的快速增长，为什么很多企业就撑不过去了？关键在管理。”这一年王玉祥先抓管理，把2014年做为重庆机电集团的“管理提升年”。 
　　整体上，在一些企业推广运用全面预算管理等一批现代企业管理新成果，各企业重视管理、参与管理、狠抓管理的氛围逐渐变浓变好。 
　　专项上，营销、财务、运行、质量、人力资源五大管理并举发力，促使集团对所属企业的营销服务能力增强，企业的优质订单获取和海外市场开拓彰显亮点；集团全年利润总体增幅高出产销增幅10个百分点，毛利率同比提升0.5个百分点，多家企业产品百元销售收入质量损失大幅下降；富有“机电个性”的“三支人才队伍”培训培育工作有序开展，人力资源改革试点顺利推进。 
　　———启动组织架构三年改革 
　　重庆机电集团出台的《企业改革发展与组织结构调整方案》，简称三年改革方案，提出用2~3年时间通过对企业组织架构分步骤和一系列调整和优化，力争企业管理层次不超过四层（机电股份控制在三层以内），所属企业户数由147户缩减到100户以内。 
　　该方案提出以集团“新321”战略为目标，围绕质量效益中心，切实转变发展方式，强化创新驱动，以深化企业改革为着力点，加快推进企业组织结构调整和优化，采取并购、重组、股份制、多元化改造、主辅剥离、国有股权退出、资产出售、清算注销、破产关闭等方式推进企业改革，从而促进机电集团早日成为产权清晰、主业精干、布局合理、竞争力强、效益显著的企业集团。 
　　———做实科技创新体系 
　　2014年3月，重庆机电集团召开了成立十四年来的“首届科技进步大会”，以百万元表彰12个科技成果奖、5位科技带头人奖、27位首席工程师奖、13位首席技师奖，集团科技创新考核激励新机制由此而彰显。 
　　就在这次会上，重庆机电集团还出台了《关于促进企业科技进步的决定》。《决定》把落实国家创新驱动战略，加强科技创新体系建设，提高自主创新能力，调整产业结构，转变经济增长方式，建设创新型产业集团，实现可持续发展、基业长青，作为企业科技进步工作的根本任务。 
　　在王玉祥看来，进一步建立健全科技创新体系，明确集团总部和所属企业各自的职能定位，打造和做实各层次、各类别的创新平台，肩负起引领创新的重任，已势在必行。 
　　在这一年当中，重庆机电集团旗下的装备研究院与工程技术公司实现了合署办公，“一个整体、两个层次”创新体系进一步得以做实。重庆机电集团新增授权专利300余项，一批较有影响力的科技新成果问世，其中水泵公司荣获“国家科技进步二等奖”。 
　　———自上而下推进机构改革 
　　“企业不能养南郭先生。”王玉祥坦言。 
　　机构改革是先从集团总部开始的。以前，企业收入与员工收入挂钩，但集团总部却一直是旱涝保收。于是，第一步便是改革分配机制，控制员工数量，实行了员工收入与集团经营效益挂钩和全员考核的新机制。这样一来，集团上下专心谋事、真心干事的多了，推诿扯皮、说风凉话告状的少了，整体风气大有好转。 
　　目前，重庆机电集团内部除了纪检监察之外，没有一个纯党务部门。王玉祥解释说，人力资源部也是培训部，宣传部还是策划部。新设的市场部，则是对内为企业提供支撑服务，对外拓展市场空间，发现市场、拓展市场、引领市场。 
　　重庆机电集团先后调整了总部组织架构体系、整合成立了军工产业集团，形成了“一总部、两公司”的战略管控格局。全年启动了66户企业改革计划，其中15户彻底实现退出，1户“混改”后实现盈利，集团全级次企业数量从147户减少到131户，“多小散弱”状况开始得到优化，集团整体的转型升级有了一定基础。
　　———制定六年战略规划 
　　新版“321”战略，为重庆机电集团今后的发展指明了方向，而在具体实施路径上，重庆机电集团则提出了《2015~2020年产业发展指导意见》，明确了推动集团产业由中低端迈向中高端，实现转型升级和提质增效发展的时间表和路线图。 
　　《意见》提出，在存量方面，剥离常年亏损扭亏无望业务，整合产业板块，扶优扶强，培育龙头企业，增强产业核心竞争力；加快发展电子信息产业，实现“机”、“电”板块齐头并进，互相促进，协同发展的新格局。在增量方面，坚持高端化、绿色化、智能化发展方向，依托存量产业，纵向延伸，横向拓展，布局一批市场前景好、科技含量高、经济效益好、带动作用强的新项目、新产业，形成新的经济增长点。不断增强机电集团经济活力、控制力、影响力，推动集团产业水平从中低端迈向中高端，步入良性可持续发展轨道。 
　　在发展路径上，重庆机电集团要关闭退出一批、改制重组一批、扶优扶强一批、支持“走出去”一批、培育发展一批，最终形成高端及智能装备、电子信息产业、交通运输装备、基础制造与材料、现代 
　　制造服务等五大产业板块。规划还提出，对于规划结果要两年一实施、两年一审视、两年一调整。
　　———进行人力资源改革 
　　人，是企业最重要的财富和资源，但也可能是包袱和短板。
　　重庆机电集团的人力资源改革，重点瞄准的是优化激励机制和提升工作效率两大难题，要加快改变“员工总量冗余，结构比例失衡，机构臃肿，薪酬分配机制缺乏活力”现状。
　　集团期望从2015年开始，用二年左右的时间，通过制度创新、体制创新和机制创新，使企业达到机构精简高效，人员总量可控、结构比例均衡，用人机制及分配制度适应市场化，员工职业成长通道顺畅，企业充满生机活力，全员劳动生产率达到同行业中上水平的目标。

记者观察
　　国有企业改革是建立现代企业制度的重大举措与现实要求，但国有企业改革与创新的发展也被各种各样的困难所束缚与阻碍。如何突破障碍获得新生，如何探寻到国有企业重新焕发勃勃生机的方向与出路，是值得深思与讨论的问题。
　　有些企业大谈内部与外部改革，改革的相关理论研究得头头是道，但改革的举动却微乎其微。
　　企业发展“量力而行，尽力而为”，“有所为，有所不为，进退有序”说来简单，做起来难，难在要打破原有的利益格局。重庆机电这次动了真格的，阵痛之后换来的是发展的内生动力。
　　质与量的布局  打造幸福机电
    “如果说 2013和 2014年是集团求生存、找出路的“过冬”阶段，那么 2015年就到了求生存、谋发展并举的阶段。实现“ 2020目标”，瞄准集团远景，让集团在中国有地位，让员工幸福、有尊严！
                                                 ———王玉祥
　　中国正处于从“制造大国”向“制造强国”转变的历史阶段，这对装备制造行业加快转型升级、实现质量效益型发展提出了更高要求。
　　在王玉祥看来，2013和2014年，好比是重庆机电集团求生存、找出路的“过冬”阶段，而2015年就上升到求生存、谋发展并举的新台阶。在当前国内外经济环境下，经济总体出现大起大落的可能性很小，重庆机电集团面临的挑战和机遇并存。
　　王玉祥对总体形势是这样分析的：从有利的一面看，今年下半年宏观层面可能出现利好，经过去年的改革调整和大打攻坚战，一些企业转型升级有了一定基础，良好的发展态势在细分领域已经开始凸显出来，竞争力有所提升；从不利的一面看，集团推进改革的成本将导致运行费用增加，铸造、通航等企业转固折旧必然增大亏损，新建企业培育期长尚无法达到预期收益等因素，集团面临的压力，有增无减。
　　王玉祥表示说，要立足当前，兼顾长远，抢抓机遇，积极作为，全力确保2015年生产经营目标的顺利实现。集团、股份、军工经理层及各级领导干部要着眼质量效益型发展和各项工作部署，把“四个角色”切实做到位。 
　　首先，是要争当“红色资本家”。王玉祥希望集团下属企业老总要有一种“资本家式的本能”，始终从投资回报和精打细算想问题、办事情，为企业谋利益、谋发展，为员工谋幸福，不能“大手大脚乱借钱、乱花钱”。 
　　其次，要做“一流执行者”。重庆机电集团制定的三年改革计划、五大管理提升、六年发展蓝图是集团当前和今后工作的路线图。具有一流执行力、抖擞拼搏劲、强烈进取心的干部，是将一纸蓝图变现的决定因素。 
　　再其次，领导干部是“依法治企实践者”。集团提出的建设“法治机电”工作部署，要求各级领导干部要善于将27个与企业日常工作相关的法律法规与投资决策、生产经营、改革改制、安全环保等实际工作相结合，践行好“决策先问法、违规不决策”，提升依法治企、合规运营的能力和水平。 
　　最后，必须是“廉洁从业好榜样”。虽然位列第四，但毫无疑问，这个角色，是干部其他角色、行为的基础。

记者观察
　　争当“红色资本家”，是王玉祥在新一年给企业管理者们提出的要求之一。这是一个有趣的提法，让人不禁思考，什么是中国的企业家精神，什么又是中国国有企业的企业家精神？
　　中国经济多年来取得了世人瞩目的成绩，中国的企业家也正作为一个新兴群体登上历史舞台，并在社会发展的各个层面发挥着他们的影响。
　　但我们发现，在中国企业崛起的同时，社会上，却并未同步树立起与时代相应的企业家精神，尤其是国有企业。
　　关于这个命题，许多学者和许多企业家自己都在寻找答案。但归结起来不外乎诚信、创新、以人为本和社会责任。而对于这些条目的内涵，每个人又有自己的理解和主张。
　　显然在当前的环境下，我们还难以得到一个明确的共识。但从重庆机电集团的发展中，我们似乎可以思考到些什么。
　　对于这个会突然叫干部来述职的集团董事长，很多干部觉得他太过严肃，甚至有点怕他。在记者眼中，这是一个坚定并勇于担当的男人。
　　王玉祥却说：“我本是个斯文人，但这一两年的确火气大了点，要求近乎苛刻。改革必须拿出血性，不怕得罪人，改革中得罪的是少数人。做好企业，是我的责任。我要对历史负责，对员工负责，对国有资产负责。”
　　访谈，就在王玉祥对四个角色的解读中结束了，而重庆机电转型的故事才刚刚开始。

                            重庆军工产业集团有限公司挂牌。

                                   重庆机电集团大楼。