记者日前走访了位于江苏省常熟市的常熟开关制造有限公司（以下简称常熟开关）。走进厂区，但见日月经天的雕塑、气派大方的厂房、平坦整洁的道路、整齐排放的1000多辆私家轿车，这里草坪泛绿，玉兰挺拔，桂花飘香、月季争艳。好一座花园式的工厂。
　　常熟开关以创新而闻名业内。作为中国低压电器行业的排头兵，其自主创新的众多产品达到了当今国际先进水平，目前已成为可与国外大牌公司同台竞技的一流制造商。
　　常熟开关目前吸引公众视线的是其在企业股权改革方面的大胆创新：2010年12月，时任公司董事长的唐春潮带头“破冰”，废除了股份“终身制”，实现有序流转。这个被一些经济学家称为“第一拳”的举动，砸破了企业股份“世袭制”，可谓一石激起千层浪。

　　股份有序流转的先行者
　　20世纪90年代初，国家放开搞活中小型企业的政策，打破了计划经济一统天下的模式，使许多中小企业由国营转制为民营股份制，逐步向社会主义市场经济过渡，促进了生产力的巨大发展。但随着民营股份制企业改革的深化以及时间的推移，一些股东已到了退休年龄。普遍的做法是，老的股东永久持有股份且可以继承，由“铁饭碗”变成一只可以世袭的“金饭碗”，不利于企业持续健康发展。如何破解这个瓶颈？唐春潮为我们创造性地设计和安排了一个独特的股份有序流动的成功案例。
　　记者了解到，1998年4月，在全国实行国企改革的大背景下，常熟开关进行了第一次改制，由地方国营变为股份合作制，更名为“常熟开关厂”，注册资本为2130万元，其中公有股占20％，职工股占80％。
　　2000年7月，公有股全部退出，由管理人员及骨干员工全额受让，同时进行增资扩股，注册资本增至5500万元，企业性质保持不变，仍为股份合作制。
　　2002年3月、2004年3月，企业再次进行了增资扩股，注册资本增至11000万元。
　　2004年6月，根据常熟市委、市政府“改彻底、彻底改”的要求，实行股权相对集中，成为真正意义上的有限责任公司。
　　2005年5月，企业在《公司法》的框架范围内又一次实施增资扩股，注册资本增加至19065万元，职工以委托出资的形式挂靠在股东名下。
　　2008年12月，为促进企业持续健康发展，减少与职工制度认识上的分歧，降低注册股东的持股比例，缩小注册股东和普通职工的收入差距，在不影响普通职工出资份额的前提下，公司39名注册股东转让20%的股权给常熟市国资委。
　　“为什么要实行股份有序流动呢？”面对记者的提问，唐春潮给出了答案：2010年时，公司的管理团队虽然为老、中、青相结合，年龄结构较为合理，但到2015年将有9名股东退休，到2025年又有16名股东也将逐一退休。到那时，公司39名股东，有25名股东会退休离厂，股东会里全是在家数钱的人，那企业还怎么发展？
　　因此，2010年6月，唐春潮与38个股东一个个地交流、探讨，统一思想：
　　第一，我们的股东身份不是与生俱来的，是企业改制而来的，是党和政府政策给的，只是赶上了改革开放的好机遇，才造就了今天我们的股东地位；
　　第二，股东出资金额的多少与岗位有关，职务提高，则股份数量增加，职务降低，则股份数量减少，这更多地体现了劳动贡献而非资本贡献，因此股东退休退出全部股份，也是这一原则的延续；
　　第三，只有将企业和股份彻底交给在职的管理团队，才能使他们彻底放开手脚，充分展现才华，为国为民多做贡献；第四，有限责任公司的股东人数上限为50人，如果股东退休时股份不退出，而要一代一代传给子子孙孙，岂不是又回到了铁饭碗时代？而且这个铁饭碗永远打不破！股东退休股份不退出，新一代管理团队又如何充实到股东队伍中？我们不又回到了计划经济时代了？
　　第五，股东退休时股份全部退出，与公司职工退休时出资全部退出的做法保持了一致。因此，将来无论是职工还是股东退休，都要退出全部的出资或股份，这不仅有利于“责、权、利接力棒”的传递，还有利于统一职工的思想，有利于企业的和谐发展。股东们很理解，都同意这一设想。
　　2010年7月6日，公司召开股东大会，讨论通过了《关于促进股份有序流动、构建企业长效发展机制的设想》，并根据《公司法》的有关规定，专门修改了《公司章程》，规定股东退休时要转让全部股份，注销股东资格，同时将优秀人才补充到股东队伍中，让股份有序流动，使股东的责、权、利真正得到有效统一，助推企业向前发展。反之，如果不努力工作，违反公司规章制度，就有可能丧失股东资格。这样就能充分发挥优秀人才的主观能动性，自觉将其个人命运与企业命运紧密联系在一起，促进企业未来更好、更健康地发展。
　　至今，公司先后有4名股东退休共计退出1451份股，有序转让给了7名新股东、4名职务升迁的原股东、78名原出资职工和201名新出资的职工，构建了人才辈出的新机制，即凡是进入常熟开关的员工，只要努力进取，就有可能当选股东，乃至董事长，而不是一个打工者。
　　现任公司董事长、总经理王春华认为，股份有序流动作为一个新的里程碑，永远矗立在常熟开关辉煌发展的历史上。人才兴则企业兴，人才强则企业强，我们要努力营造有利于优秀人才脱颖而出、施展抱负、发挥才智的机制和环境，形成人尽其才、充满活力的用人机制，使公司常盛不衰，让基业长青不老。今后，公司将继续坚持深化这种股份有序流转模式，细化、规范各项规章制度，以此来促进企业科学发展。
　　唐春潮其人其事
　　有人给唐春潮算了一笔账，他2010年退出的股份，在2011年可获收益1600多万元。当我听完他讲述的许多奋斗故事，了解到他为企业发展呕心沥血后，我才真正明白了这位优秀共产党员、卓越企业家为什么要放弃他所持有的全部股份。
　　9月11日，记者在常熟开关的五楼会议室见到的唐春潮，是一位和蔼长者，高大的身材，花白的头发，精神矍铄，目光坚毅，声音洪亮，思路清晰。
　　唐春潮递给记者一些常熟开关的老照片，并娓娓道来。1991年春天，他受组织委派，来到地方国营常熟开关厂担任厂长，当时他已51岁了，已是知天命的年纪。
　　在这之前，他是当地另外一家效益不错企业的副厂长。在市领导宣读任命书的大会上，唐春潮信心满怀地表态：“企业只能做好，不能搞坏。”
　　他很快发现，事实要比他的预想严峻得多：拥有508名职工的企业，账面上已经没钱了，还内亏113万元，连工资都发不出来；企业生产及工艺装备落后，而且技术力量薄弱，企业主要生产的是20世纪60年代初的产品。职工有的到马路边摆地摊，女工们上班时打毛衣，小青年则是玩扑克、下象棋。
　　当时原机械工业部为推动电器产品更新换代，由上海电科所具体负责联合设计DZ20型断路器。早在1985年，常熟开关就拿到了相关的图纸，但6年过去了，产品却一直没有开发出来。
　　唐春潮凭借多年工程管理的经验，亲自排好产品开发网络图，不附加任何条件地下达硬指标，到年底，终于抢在其他企业之前生产出全系列DZ20型断路器，成为当时全国三家全系列生产、供货厂家之一。1992年企业利税上升到416万元，利润达到了前所未有的270万元，企业由此摆脱了困境。
　　正当全厂职工欢欣鼓舞，人心大振之际，唐春潮却丝毫没有陶醉，他敏锐发现，企业拼死拼活研制出来的新产品，与国外同类产品相比，至少存在着20多年的差距。他意识到，企业只有开发与世界同步并拥有自主知识产权的新产品，才能挺立潮头！
　　在当时，开发世界同步的新产品面临着两大难题，一个是人才，另一个是设计的硬件设备。要引进具有国际先进水平的计算机辅助设计、辅助制造设备CAD/CAM/CAE，一期投入就需要贷款560万元，而当时刚有点起色的常熟开关固定资产才680万元，万一开发不成功，拿什么去还贷款？
　　针对这种疑问，唐春潮却说：“站着等着是安稳，迎着困难向前走，可能会碰得头破血流，但毕竟是在前进。不敢担风险，势必会失去一次宝贵的机遇，技术上的障碍必须要突破，外国人能做到的，我们为什么不去试一试闯一闯呢？！”为此，企业在常熟、南京、西安等地招聘了一批本科以上计算机、电气、模具设计、电子、机电一体化、工程设计等专业毕业生。唐春潮亲自担任技术开发部主任，带领科技人员攻关。
　　在唐春潮的带领下，技术人员发扬拼命三郎精神，终于使CM1塑料外壳式断路器研发成功，此举开创了我国塑壳断路器企业自主研发、制造的先河。值得一提的是，到今年8月底，该系列产品累计实现销售1180多万台，在国内同行中处于领先地位。
　　1996年，对唐春潮来说，迎来的又是一个新的挑战。与常熟开关一墙之隔的常熟市无线电元件厂1990年前曾经是常熟的首富，最终，企业到了“无米下锅”的地步。常熟市委、市政府决定由开关厂兼并常熟市无线电元件厂，一墙之隔变为了两厂合一，并任命唐春潮为厂长。
　　面对无线电元件厂680多名职工连续几次未加工资、即将面临下岗失业的困境，有着高度社会责任感的唐春潮义无反顾地挑起了两厂合一这副重担。一合并，就对元件厂的每位职工加两级工资，其他待遇同常开的老职工一视同仁；中层干部一个也没有动，全是按照原有的职位进行安排。
　　1997年，洞察先机的唐春潮打算上智能型万能式断路器。在这个领域，有一家老牌的国内企业正与施耐德组建合资公司，双方协议约定，中方不能生产与合资厂有竞争的产品，也不能开发同类的产品。这意味着国产智能型万能式断路器出现了空挡，唐春潮决定立即上马抢占先机。消息传出，外界很不看好，以为是癞蛤蟆想吃天鹅肉。然而，不到一年，常熟开关自主研发的CW1系列智能型万能式断路器成功问世，并很快得到市场的认可。
　　2007年9月4日，对常熟开关来说，是一个不同寻常的日子。这一天，公司自主研发的CW3智能型万能式断路器在上海的国家低压电器检测中心通过了“CCC”认证测试，标志着公司在智能型万能式断路器研发上达到了世界领先水平。为此，兴奋不已的唐春潮为“公司喜报”写下了一个充满沧桑感的标题———《十年梦想终成真》。
　　唐春潮把关心职工的利益做得十分到位：公司严格按照国家法律法规按时足额交纳社保、医保等5项保险。从1993年起还为每位员工办理了各类商业保险，到2009年保险额增加到10.5万元。全体股东每年将税后利润的5％～10％奖励优秀员工。逢年过节公司还向退休员工发放慰问金千元以上。公司每年贴补200多万元给托儿所、食堂、医务室。

探访一 工人声音
　　一线工人：年薪十万生活知足
　　认识常熟开关的第一位一线工人是50岁的邹玉珍，在开关组装第四车间工作，今年她即将退休。
　　今年要退休的邹玉珍给记者算了一笔账，她今年将要退休，到明年1月份出资也将全部退出，那时能一次性拿到15万元左右（含税）的出资收益。
　　同是装备车间的徐红英与邹玉珍的薪金基本相同。徐红英也是常熟本地人，一口常熟本地话。徐红英说，起初，我们只是认为唐董事长会退休，没想到他将股份都转让了出来，在惊讶的同时感到非常钦佩。
　　据记者了解，公司1600名员工，一线普通工人的工资水平与邹玉珍、徐红英都基本相同，工人干一年可以拿到10万元。当地人一听是常熟开关的，都羡慕不已。
　　二车间职工卢顺明，曾经上访过还和公司打过官司。说起这段往事，他别有一番滋味在心头。他告诉记者，2004年6月，根据常熟市委、市政府“改彻底、彻底改”的精神，实行股权相对集中，成为真正意义上的有限责任公司。由于第二年没有拿到分红，有职工开始不赞同这种股权改革方式，出来闹事，进行上访并把公司告上了法庭。工厂一度出现了停工。
　　卢顺明说，2004年6月公司改制时，我净拿到了10.94万元的股份清算价，那时我们心里真的很高兴，但到了年底，由于没有出资收入这一块，大家心里就开始不平衡了，因此2005年就发生了风波。后来公司又让我们出资，挂靠在股东名下，大家心里也就平衡了。2010年唐董事长能带头退出所有股份，这个真的需要大境界，而且也得到了家庭成员全力支持。同时，他对我们曾经上访过、参与过股权诉讼的职工，一点也不歧视，也不进行报复打击，我们现在也没有任何心理压力。2010年7月我儿子大专毕业后，找不到工作，想进我们厂，我就去找他，他一口答应，当年10月就给安排进来了。像我这样的职工，他们的子女大多给安排进厂了。所以，大家从心底里敬重唐董事长。

探访二 新股东：认同感增加
　　至今，公司先后有4名股东退休共计退出1451份股，有序转让给了7名新股东、4名职务升迁的原股东、78名原出资职工和201名新出资的职工，构建了人才辈出的新机制。现在，新、老股东对此的想法如何？记者了解到，老的股东非常认可这个机制，新的股东也看好企业的发展前景与公司对自己的认可。
　　9月12日下午记者见到了执掌公司资金的财务科科长庄华，她是常熟开关的老员工了，目睹了企业财务的状况从濒临倒闭到蓬勃发展。
　　庄华告诉记者，唐董事长来之前，我们没事干。我从一个没钱理的财务，到一个借款的财务，1993年前一直处于“拆东墙补西墙”的阶段。1993年，1994年厂里没有资金，那时候最困难，又看不到前景，作为财务人员的我也是非常担心，而且对自己的职业也很迷茫，直到公司1994年有了CM1型断路器，才开始有起色。
　　庄华说，我有今天的工作职位和生活还是要感谢国企改革，是政策让我们企业走活了，所以如果我退休了也将把股份退回给公司。她告诉记者，假如我现在退休，退股连本带利可拿一笔非常可观的收入，足以养老。
　　公司原党委副书记兼工会主席王瑞康告诉记者，虽然我退休了，并退出了股份，但我还非常关注企业的发展，看到企业能够健康和谐发展，我心里感到很踏实。
　　公司电器研究室主任刘洪武接受了记者的采访。这位毕业于西安交通大学的博士，2006年作为博士后人才引进公司，开展“开断电弧的磁流体动力学研究”电器技术领域最前沿的研究。根据他的贡献，2011年，他被民主推举为公司新股东。刘洪武告诉记者，自己能成为一名股东，既感到荣幸，又备感压力。通过股权流转制度的改革，使每个员工都能够分享企业发展的成果，消除了一定程度上已经存在的同工不同酬现象；更重要的是，废除企业股份的“终身制”，从制度上避免了将来出现“干活的人不拿钱、拿钱的人不干活”的弊端，为企业的长远发展奠定了良好基础。

探访三 多方反应
　　常熟开关股份有序流转的经验，引起了各方重视。目前，常熟市电缆厂、常熟凯兰针织有限公司等企业已参照其做法，董事长退休，全部退出了股份。9月18日，浙江省宁波市汽车运输集团有限公司也慕名来到常熟开关取经。
　　这一举动震惊了公司1600多名职工。这一做法也引起了省、市领导的重视，多家从国有股份转制而来的企业也给予了很大关注。
　　江苏省政府研究室曾两次派人进行调研，并专门出具调研报告。江苏省委常委、苏州市委书记蒋宏坤在《介绍一个股份有序流动的国有改制企业》一文上作出重要批示：“常熟开关有今天发展的成果，与唐春潮同志努力是分不开的，为常熟开关发展做出了重要贡献。在退休前，对企业股权做出一个科学合理规定，大胆探索一条调动企业骨干积极性的‘股权模式’，是非常了不起的，各地可以借鉴探讨，特别是改制企业如何保持良好发展势头和发展活力，需要体制机制的保障，请市委办公室用《领导参阅材料》形式转发各地学习借鉴。”
　　原机械工业部副部长沈烈初：我与唐春潮相识十余年，每年我们都会在一起探讨一下企业的发展方向。据我所知，常熟开关经历了至少5次大的体制改革，有成功的经验，也曾受过挫折，但以唐春潮为首的领导团队，不怕困难，不怕挫折，坚持改革，使生产关系不断适应生产力的发展，充分调动全体职工的积极性。常熟开关有着自己特殊的历史背景，从国有转为民营，类似企业在江苏、浙江一带很多，而这些企业的发展，同样存在着老股东如何退休的难题，常熟开关为这些企业提供了一个示范。
　　中国电工技术学会名誉理事长周鹤良：如果是一个纯上市的企业股权市场化，则不存在股权转让问题；而一个纯家族式民营企业，也并不一定适合这种形式。常熟开关——这种由地方国有转制而来的企业，是中国发展过程中的一个特殊产物，因此需要“因企而异”，找到一条适合这类企业股权发展的方式。常熟开关在这方面做了一个有益的探索，我认为，这种股权转让形式值得在全国推广。
　　常熟市经济和信息化委员会党政办公室主任李建国：我目睹了常熟开关一路的发展。我们倡导企业在管理体制上进行创新，包括对股权有序流转。但我们还是尊重企业的想法。如果企业希望股权有所变动，我们会尽力为企业提供政策、法律等多方面的支持，也希望有更多的企业找到合适自己的股权方式。但是常熟开关股份有序流动的积极探索精神、以人为本、科技兴厂、自主创新，以及构建和谐企业等改革之举，是深化改革的有益探索，可供经济学家和实际工作者思考和研究。
　　常熟凯兰针织有限公司董事长司来锡：我们企业与常熟开关有着相似的经历，是从大集体企业转制而来的，也面临着老的股东要退休、如何让有能力的年轻人接班问题。为此，我们专程去常熟开关学习取经，并于去年也实施了股份有序流转，现在我们公司有8个股东，除2个是老股东外，其余都是新股东。同时，我们也因地制宜，采取了一个缓冲的方式，股东退休后股份可以保留5年。

记者手记
　　另一个异曲同工的故事
　　常熟开关的股权改革让我想到另一个小故事。故事来源于汤马斯·佛里曼所写的《世界是平的：一部二十一世纪简史》一书。
　　2005年，当法迪甘杜尔的Aramex公司在迪拜再次上市后，来自阿拉伯世界，拥有Aramex公司股票认股权的400多名雇员分享了1400万美元的红利。
　　笔者永远也不会忘记法迪所说的，当时这些雇员骄傲的神情不仅是公司管理人员，还有送货车的驾驶员。这笔丰厚的收入可以使他们买到房子或者送他们的孩子上最好的学校。想像一下这些人当时的心情———当这些人回到家中和邻居之间，告诉所有的人他将盖新房子，因为他所供职的阿拉伯人开办的世界级公司已经上市了。想像一下，当他们看见自己成功地在平坦的世界里前进时———不是依靠传统的中东管理模式、不是依靠出卖土地、不是依靠政府和约，而是为一家真正的阿拉伯公司工作时，心中是什么感觉。
　　谈到Aramex认购股权的雇员，法迪说：“他们感觉自己就像是公司的主人。很多人找到我说：“谢谢你给我们带来财富，但是我不想兑现，我想投资公司，成为新的IPO（首次公开发行股票）的投资者。”
　　做投资者————这也是记者在常熟开关职工身上感受最深的一点。
　　未来，常熟开关的步伐并没有停下。唐春潮说，取消企业“股权终身制”的改革是企业另一个开始。改革制度模式可以照搬，但没有任何经验可以照套，只能在实践中不断探索。未来常熟开关还要继续走。
　　的确，改革不是一成不变的，而是永无止境的。