——常熟开关制造有限公司建厂四十周年纪念报告

常开到底是被历史创造的，还是常开自己创造了历史？ 

——题 记 

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第一章：青铜时代 

第二章：白银时代

第三章：黄金时代

第四章：白金时代

第五章：钻石时代

第三章 黄金时代

沧海横流 方显英雄本色

常开的新品研发就是在这样失败、爬起来，再失败、再爬起来的跌跌撞撞中不断地前行着，也在唐春潮的宽容、忍耐、支持中更新着。正是这样不同寻常的思路和博大的胸襟，让常开20年来一直勇立行业潮头。

常开对技术创新宽容力究竟可以持续多长时间，多少年？管瑞良给出了一个答案：10年。

2000年，管瑞良负责研发CW3V真空断路器前后历时10年，耗资数百万元。“当时西高所有个人要转让给我们一张设计图纸，那年农历二十四，大雪纷飞，唐厂长让我跟他去西安，我还说，怎么农历二十四派我出去。”对于当时的经历，管瑞良记忆犹新：“农历二十四那天，我们住在西高所旁边的一个招待所。南方人到了西安，感觉那饭菜真是没法下咽，伙食太差。他跟我说，小管，明天我叫他们给你带好吃的，我高兴得不得了。结果，第二天西高所那个人从口袋里掏出一个鸡蛋，跟我说，这很好吃！”虽然有“随你们失败”的尚方宝剑，但管瑞良仍然是战战兢兢地度过了10年，直到最终成功通过试验时，才长出一口气。

对唐春潮的宽容，管瑞良在感激之余也在思考。常开为什么能不畏失败？首先，一些前端研究往往在总支出中占比较小，成本可控；第二，哪怕只有十分之一的成功，也是物有所值；第三，科研失败是一种宝贵的经历，是核心竞争力的积累。不经历失败，就不知道哪些地方应该规避，该如何规避。

对于这一点，唐春潮的观点与管瑞良一致。他曾经说：“我招人十个中如果有两三个人成功，我就很开心了；搞产品十个中如果有两三个产品成功，我就蛮开心了，不可能个个都成功。”

对于唐春潮给予技术人员的“偏心”，管瑞良一方面承认：“我觉得技术人员的确受到了很大的优待，失败了厂长也不罚你，成功了还有红包拿。”但另一方面则表示：“搞技术工作是要担风险的，如果一失败就要受罚，那谁还去干技术？”

在中国经济高速发展的滚滚洪流中，在急功近利的大潮裹挟中，常开选择了宽容与忍耐。这种沉心静气，让他们收获着科技的实力。

点 评 产品开发是科学范畴的事儿，有着自己内在的规律。不可能“只要肯登攀”，就会常胜不败。科研需要耐得住寂寞，扛得住风险，顶得住失败，任何成功，都是在一次次失败和失望之后取得的，没有侥幸。

常开之所以能在技术开发上独具优势，关键在于他们对此的深刻认识和把握。

站在“专制”的肩膀上

口 述 我们从一开始所有的软件就都用正版，所以有时候外国公司要来整我们盗版什么的，根本整不到我。从1992年上CAD／CAM／CAE到现在,花在软件上的钱大概有五六千万元，有的一套软件就两三百万元，都是货真价实的正版货。 唐春潮

这些年，为了赶超世界先进水平，很多的中国企业走了一条看上去十分“快捷”的路。对世界先进技术的简单模仿甚至是抄袭，对知识产权的漠视，结果就是麻烦不断、官司缠身。立志“基业常青”的常开，深知要做百年老店，“抄”是万万不能的。 

对专利的重视，在常开研发第一个产品时就充分体现出来。 

1993年开发CM1时，唐春潮就申明不能侵犯其他人的专利，要从外部、内部，以及产品结构上全面避开所有专利。但当时个别技术人员不听，样品做得和一些大牌产品一模一样，唐春潮硬是让他们推倒重来。从此，技术人员们知道了厂长的厉害，也再不敢触碰这道“红线”。当年，常开就申请了第一只CM1的外观专利。从此，常开通过20多年的积累，已对专利的利用形成了一套完整、规范的做法，成为国家级知识产权示范单位。 

2002年，刚刚提拔不久的技术二科科长王炯华带头进行CM2系列塑料外壳式断路器的设计，经过几个月的艰苦奋斗，一份完整的产品整体方案设计成形了。捧着这份凝聚着自己和科内研发人员几个月心血的方案书，王炯华激动不已。然而，就在送审过程中，意外发生了：通过专利检索，发现该产品与韩国一家公司的一项发明专利有冲突，如果着手研制，将付出侵权的代价。不过他们在寻找解决办法的过程中发现，这家公司的动机不纯，完全抄袭其他公司的产品结构，在中国申请发明专利，以达到其“圈地”的目的。后来，常开搜集有关资料，向国家知识产权局提交无效请求，迫使这家韩国公司缩小专利保护范围，与其有冲突的保护得以取消。但为避嫌，王炯华和技术人员开始重新组织设计方案，并最终成功绕过该项专利，达到预期设计目标。从此，知识产权检索成为王炯华和同事们每次设计产品前的第一个步骤。 

经过这次事件，后来在常开形成了一整套利用专利促进创新的方法，称之为“四部曲”：专利先行、文献利用、跟踪检索、跑马圈地。 

专利先行。主要是在科研立项之前先了解和把握国内外先进水平及研发动向。同时也防止信息“撞车”。有一次，一家配套单位开发出一种抽出式装置，希望能为常开供应相应的配套件，但常开经过专利文献检索之后，发现该配套件与国外某个公司的专利产品雷同，于是拒绝配套，避免了专利纠纷。 

文献利用。最大限度地合法利用他人的专利。在专利地域、技术特征没有覆盖的区域，进行有效防治并予以创新。 

跟踪检索。进行动态跟踪，不仅了解最新技术成果，而且对自己的专利形成保护。有一次，常开在开发一种可通信电子电器的过程中，发现他们设计的部分电路与一家国外公司最新公开的专利相似。正在一筹莫展之际，他们通过跟踪检索，发现另一家公司刚刚公开的一项专利文献有可借鉴之处。于是他们及时调整技术方案，避免一个专利，又借鉴了另一个专利，使得自己的电磁兼容设计达到一个新的水平。 

有时候，专利的利用也是一个有趣的“斗智斗勇”过程。一次常开的一个新产品刚推向市场，但技术人员在跟踪检索中发现，一家跨国公司在我国公开了一项发明专利，其内容与新产品部分相似。虽然这家公司的申请日在常开新产品推出时间之后，但按照有关国际公约，它的申请日科研前推一年，这样就威胁到常开新产品的生存空间。常开在进一步调查中发现，有证据表明这家公司在申请日之前就已经在华销售这种产品，这就失去了专利法所规定的“新颖性”条件。同时，常开又委托上海电气科学研究所进行情报检索，表明早在1956年我国就译载了前苏联的技术论文，也失去了专利法规定的“创造性”，进而完全失去了申请中国专利的法定条件。因此，常开致函国家专利审查部门，请求将该跨国公司的专利申请驳回。 

跑马圈地。常开一方面以“百米赛跑”的速度抢先申报专利，一方面合理利用专利法，在最大程度上保护自己的知识产权。而在公开自己的专利时，也做到保护性披露，对那些需要保密的内容进行技术处理。从1992年申报第一项专利以来，到目前，常开共申请专利1008项,其中PCT1项，发明151项，实用新型641项，外观215项；获得授权专利906项，其中发明92项，实用新型604项，外观210项。 

专利从一个角度看，是束缚；但换个角度看，它又是一种宝藏。常开不仅在专利资源那里寻到了宝藏，还把它当做了一个武器，不断地开发产品，保护自己的合法权益，增强自己的核心竞争力。

质量是人保证的

口 述 我每个车间都装空调，两个原因，一个是工作环境好，另外一个主要原因是产品质量。夏天汗滴在开关里，开关要出问题的；冬天人冷得哆哆嗦嗦，螺丝拧不紧的。环境好了，大家心情舒畅，最终自然体现到产品质量上。职工们夏天都喜欢来加班，可以赚钱还能省家里的电费，再拿双倍工资。但女工的产假必须要休息够，不允许她们提前来上班。 　　唐春潮

如何提升产品质量？制定规章制度、颁布考核细则、引进质量控制标准，运用这些常规的质量管理手段，常开一步步走来，到2000年时已经形成完整的一套办法。

1993年是常开企业管理工作的一个重要台阶。这一年，常开已经成为中型企业，并迈入江苏省高新技术企业的行列。企业规模的扩大要求对企业管理进行全面的革新和定位，为此，企业对十年前制定的企业管理制度进行全面修订，组织编写了企业的管理标准。

从1994年开始，常开参照ISO9000和GB/T9000标准及有关参考标准，编制了《国营常熟开关厂质量保证大纲》，重新制定和完善了企业质量保证体系。这为1996年申请ISO9001质量体系认证打下了基础。常开认定：“没有一个与国际质量标准接轨的质保体系，无法证明质量保证能力，要让产品走向市场，就要拥有ISO9001质量保证体系认证证书。”也就是在1996年，常开通过了认证，发布企业《质量手册》并开始执行。

1999年，常开的企业档次再次提升，成为国家级重点高新技术企业。加强质量管理，力求通过ISO9001质量以及电工“长城”标志的年度复审，并对1993年版的企业管理标准进行换版升级，是当年质量工作的几件大事。

2000年以后，ISO9001认证三年期满，进行换证复查，常开的质量工作迈入新的阶段。

第一，建立完善的检测制度。其“三检”制度已经形成惯例，即原材料、零部件入库验收制度，计量器具的准确率保证；成品抽查和新产品检测。做到原材料检验，不合格品不入库、不投料；本厂生产的零部件，首件必检、中间巡检、完工抽检。特别需要一提的是对CM1、CW1和成套开关产品的全检。2001年作为主力产品的CM1产量为49万台，和当初刚开发出来时候的几千台、几万台已经不可同日而语。如果要做到CM1成品的全检，即使是机器检测，以每台产品需要耗时10分钟来计算，49万台就需要耗费检测时间8万多小时。因此在断路器行业，一般采用的是抽检方式。然而在常开，即使到现在，年产量达到150万台以上，仍然采用全检方式，这是对产品质量的极大保障。2001年，CM1、CW1和成套开关产品实现全检。CM1一次合格率为92.7％，CW1一次合格率为93.1％，通过了国家产品监督抽查和产品安全认证监督检查。

第二，由人工升级为自动检测。其实常开之所以能够实现产品全检，一个重要的原因是他们升级了传统的检测方式，实现了产品半自动、全自动生产检测。

第三，产品成为名牌。从制度到执行，乃至设备的保障，让常开的产品质量不断提升，成为名牌。开关本体故障发生率仅占售出开关的十万分之八。正是有了质量保证，1996年、1997年CM1连续两年获得江苏省名牌产品称号。1998年CM1成为机械工业名牌产品。2000年，CW1也成为江苏省名牌产品。

和一般企业不太相同的是，唐春潮在质量管理方面还有他自己独到的思路。“唐厂长的思维跟人家不一样的，他要求跟别人设计质量不一样，不能抄人家的。比如，别人的分断能力是55、60KA，我们必须做到80KA。这种情况下我们必须非常努力，要不断去研究国外新产品的模型、样机，在指标上不断超越竞争对手。这种对质量、技术的重视在其他企业是很少的，不光是形式上的，还要把技术指标做得很高。”管瑞良副总经理对此体会很深。 

除了“做高技术标准”之外，唐春潮将质量的最终关注点落实在人身上。不管企业如何管理，产品最终是要靠人去完成的，优质的产品是工人劳动的结晶。没有车间里的分分秒秒，没有工人们的心血浇灌，就不会产生丰富、生动、有生命的产品。从1993年开始，常开经过历次厂房改造，包括1993年投资900万元建设综合大楼、1996年塑制车间搬迁改造、1999年投资1000万元建成新的成套车间、2003年常开的举家新迁，还有2000年全厂首次统一发放工作服，2001年对热处理车间废气排放的处理，这些不仅仅是硬件的增设，也是对工人环境的改造、心境的重修。这时，物质和精神的互动，让质量管理有了新的内容。

第十六节 技术与设备

口 述 像我们这样的专业厂没有现成的流水线，都是靠自己逐步琢磨自己做。国外也是这样，以专用设备组成流水线，自己研究产品生产的自动化、半自动化。我也专门有二十几个大学生研究自动化生产，制作设备，因为我们这种企业没有现成的东西给你，全是专用的。 　　唐春潮

无论上层建筑如何改，生产关系怎么调，能保企业大局安然不动的还是经济基础，是发展生产力，这是硬道理。 

从1992年开始到2005年，经过十多年持续的设备投入，常开从零部件生产到装配环节的各种设备，其档次、规模在国内同行中毫无疑义地处于领先水平。 

放眼全国，此时正是中国经济突飞猛进，大规模引进国外设施、设备的时期。但令人遗憾的是，很多厂家有钱买设备，却不会用设备，明明是用同样的机器加工出来的产品，质量和精度却相差很远；一旦出现故障，高额的维修费用又令他们望而却步，几年下来，一些厂房就成为“万国设备博物馆”，任凭一堆高端进口设备在那里“趴窝”、生锈。 

常开在设备方面，经历的却是一个引进、使用、吸收、改造的过程。 

2000年开始，常开在积累了几年引进、使用进口设备的经验上，意识到一些设备仅靠引进是不够的，针对某些特定环节，需要一些特殊的设备。因此，他们开始进入到设备定制环节。2000年，常开以130万元向北京自动化研究所定制了全自动灭弧装配线，另以60万元向上海电焊机厂定制了三相全波整流电阻焊机。2001年，常开又向北京机械工业自动化研究所定制了CW1转轴自动焊接工作站。 

2002年，常开与沈阳新松机器人公司合作研发了一条CM1-225塑壳断路器装配检测校核生产线，但明确向新松声明，今后生产线的维修不用他们来做，而是要自己来做。于是常开向沈阳新松派驻了一批人员，以沈阳新松为主，共同开发了这条流水线。 

一般的设备制造商，往往只提供批量化、通用型的设备，即使是专用型的，也只适宜于某一类产品，而不会针对每一种个性化产品。但断路器产品种类繁多，同一个型号产品往往规格、性能指标都不一样。另外，大多数设备都是非标准化的，专用设备只能靠进口或请科研院所专门研制，不仅周期长，价格高，而且知识产权得不到保障。2002年9月，常开曾选派一批技术骨干到日本富士电机参观研修。看到他们有专门的部门用来制造非标设备，这给了常开很大的启发，也想有朝一日自己也能制造。 

在断路器的生产工艺中，触头焊接是其中的关键环节，直接关系到产品的质量，沿用多年的手工焊接工艺，不仅产量低，而且质量不稳定。2006年，常开专门向国外一家著名专业公司订购了CW-2000智能型万能式断路器上触头自动点焊机、CM-100塑壳式断路器上触头自动点焊机各一台，每台人民币200多万元。但是，由于该公司对CW与CM断路器上触头自动点焊机的触头变形、焊接强度稳定性差总是解决不了，差不多在现场调试了近一年时间，最终只好放弃，改为半自动工作方式。常开既要实现产品的批量化，提高设备的自动化程度，又要保证质量，在设备方面就只剩下一条路，自己做。2006年初，企业专门招聘了一批大学生，在动力设备技改科中专门设立了技改组，就设备改造问题进行攻坚。技改组刚成立时，还只有组员15名，平均年龄不到26岁，没有工作经验，对设备改造的认识几乎是从零开始，期间的困难可想而知。但“初生牛犊不怕虎”，凭着一股闯劲和钻劲，在参与进口点焊机的调试过程中，积累了经验，硬是用一年的时间交出了一份令人满意的答卷。2009年1月，他们成功研制出第一台国内外首创、具有世界先进水平的断路器触头全自动焊接工作站。 

此后，技改组再接再厉，不断研制出新成果。2010年，自制了CM-400触头全自动焊接工作站。同时在这一年，他们还在研制单机设备的基础上，自主设计制造CV系列户内高压真空断路器装配检测校核生产线。2011年，他们研制成功CM3-63系列塑壳断路器装配检测校核生产线、3台CM系列标准校验台等。2012年，自制了4条生产线，2台全自动焊接站。2013年，自制CW1、CW2系列装配检测校核生产线，CM3-63上触头自动焊接工作站。而除了触头自动焊接之外，他们又在双金属片、联结板、热元件三种不同材料的焊接方面实现了全自动化，研制了CM3-100双金属片联结板热元件自动焊接工作站。 

至今，技改组先后为企业解决技术难题200多个，为企业自主研制各种设备100多台（套），其中自动化设备超过60台（套），有20多台（套）达到了国际先进水平，创直接效益8000多万元。 

技改组获得了很多荣誉。2009年，触头全自动焊接工作站荣获“中国机械工业科学技术三等奖”、“苏州市‘保增长、促发展’优秀合理化建议”。2010年，技改组被中华全国总工会，工业和信息化部、国资委、中华全国工商联合会评为“社会主义劳动竞赛优秀班组”。2013年，被中宣部、全国总工会、中央文明办、工业和信息化部、商务部、国资委授予“全国职工职业道德建设先进单位”称号。

常开终于将自己从一个设备使用者的角色成功转换为一个设备制造者。

点 评 常开之所以优秀，在于他们一开始就将自己定位于低压开关行业的高端领域里，并坚持靠技术创新来保持企业卓越业绩和品牌形象。所以，吃定技术饭是常开基业常青的真正奥秘之一。 第十七节 技术与销售

口 述 我们这里有博士学位的人，安排出去搞销售。人家说，怎么让博士生去搞销售？我总感觉到这里有些问题需要解决。很多人以为销售人员什么也不是，只是卖个嘴皮子，为了让人家尊重我们销售人员，我们就加强培训，现在做销售的有硕士也有博士。 　　唐春潮

常开销售部门成员的名片的确与众不同。

王春华，公司董事长、总经理，硕士，高级工程师。

张志刚，公司副总经理，博士，高级工程师。

在销售部的166人中，拥有硕士以上学历的人就有6个。

除了加强对销售人员的学历教育，常开还将一些专业技术人员充实到销售队伍中，并经常对销售人员开展岗位培训、业务培训、技术交流等，以加强他们对产品技术指标的理解。而对销售人员的思想教育也贯穿日常管理之中，如集体主义、爱厂爱家、爱岗敬业，同时注意加强对销售人员的管控。

唐春潮不允许销售人员涉足不健康的娱乐场所。虽然他也了解当下社会逐渐富裕之后人们消遣方式的多样性，但他在充分承认“不同理解、不同思想、不同需求具有合理性”的同时，也坚持他自己的一元化，如集体主义、奉献精神以及廉洁自律，并把这种理念作为企业的主导思想，不断地影响年轻人的核心价值观。所以，在每年年初的销售人员素质培训上，唐春潮总是反复强调，要求他们珍惜家庭幸福、个人名誉。现任董事长王春华也继承了这一好的传统。

在整个销售体系建设上，常开基本保留了企业开拓初期的框架，并进一步完善。

1995年，通过全国性的走访，CM1的销售覆盖全国25个省市，直接用户800多家，月销售300万元以上。1996年，常开同全国488个设计院所建立了合作关系，最高月回笼资金745万元。1997年，再次走访设计院所500多家，并同210家建立良好的合作关系，使得CM1等产品进入全国20多家供电局，直接用户1600多家，月销售收入平均超过千万元。同时，他们还通过参加各种专业会议、行业展览，频繁接触技术人员，扩大行业知名度。1996年参加专业会议24个、展览会8次。1997年参加会议35个、展览13次。对此，原上海电器科学研究所所长何瑞华评价说：“一个企业单独开发产品在不到五年的时间内，不仅完成了全系列的设计、试制，并全面推向市场，取得了意想不到的经济效益，也具有良好的社会效益，这在我国低压电器发展历程中是史无前例的。”

产品代理的销售方式也在这时期逐渐建立完善起来。1999年，常开积极发展代理商，经常开正式授权的代理商61家，并开拓了新疆地区的市场。2000年，正式授权经销商47家。2001年，授权经销商63家。2002年，授权经销商56家。代理商和分销商的设立，一方面是为了扩大销售渠道，另一方面也是为了解决元件制造商与成套厂之间的矛盾。在低压电器领域，元器件的制造供应自成体系，有很多专门生产元器件的制造企业；而在下游，则是各种成套厂，他们将元器件组合起来，制成各类开关柜，提供给终端用户。按照一般的行规，终端用户在向成套厂采购整套设备时，往往先用产品后付款，还会扣压10%的货款，作为质量保证金，受到资金压力的成套厂向元器件厂购买产品时，也经常是先用产品后付款。在销售空气开关DZ20的时候，常开深受欠款之苦，加上后期常开的产品越来越得到客户的认可，常开于是要求成套厂全额付款。但是成套厂资金紧张，难以做到。唐春潮倡导实施代理制，在成套厂和常开中间设立分销商，用以缓冲制造企业跟成套厂的矛盾。为了完善这种销售方式，王春华还补充设计了多种方案，用以提高分销商付款的积极性。“我们对待分销商的原则是，他们困难我们就去帮助，而不是抛弃他们。现在我们在全国大概有70家分销商，除了青海、西藏外，其他省份都有，这几年我们的分销商一直跟着我们，稳定在这个圈里。”

而随着产品的大量销售，产品售后服务问题也日益凸显，常开为此也形成一系列的对应措施。1997年常开提出“卖出一台产品，留下一个信誉，感动一家工厂，争取一批用户，扩大一方市场”，并把产品售后服务看做是销售竞争的第二次竞争，提出“在接到用户反馈之后，24小时之内必须做出反应”。1998年，则进一步补充了“凡是飞机能达到的地方，我厂服务人员24小时之内必须达到，决不能拖延时间。”2002年，还将“产品售后服务科”改为“产品销售服务科”。

第四章 白金时代

欲知松高洁 待到雪化时

第十八节 1998年改制

口 述 1998年4月，常开开始改制了。那个时候是摸着石头过河，中央有指示，但是没有具体方法，各个省、地方都出台一些文件。当时的市委书记要求我们，10%留给国有，90%全厂员工分。结果讲完没多久他走了，换了一个市委书记，有人说10%太少了，商量能不能增加5%，我说行，就到了15%。再过两天，他们又过来说，能不能再增加5%，后来加到20%。又过了几天，他们又说能不能再增加点，我说，算了我们不要改了，后来就定下来国有股占20%。 　　唐春潮

1997年9月，中国共产党第十五次全国代表大会召开。江泽民总书记在报告中，对传统的公有制理论做出重大修正，提出“混合所有制”的概念。认为非公有制经济已经不仅仅是补充，而且是重要的组成部分，国有经济的比重减少一点，不会影响社会主义国家的基本性质。由此国营企业的改革进入产权清晰化阶段。股份合作制改革在以集体经济为主的苏南地区十分盛行，不断地进行着各种尝试。 

在当年江苏省下发的地方文件中，可以找到有关股份合作制的相关条款。1997年11月8日，江苏省委、省政府印发《关于放开搞活我省国有、城镇集体小企业的意见（实行）的通知》（苏发【1997】20号）（以下简称“江苏20号文”），提出“按照公司法，改制为股份有限公司和有限责任公司或将企业现有存量资产与吸收企业职工入股相结合，建立职工持股会，改制为有限责任公司。” 

常熟市很快做出了响应，1997年11月27日，常熟市委下发《关于进一步加快市属工业企业产权制度改革的意见》（常发【1997】89号）（以下简称“常熟89号文”），对股份合作制的具体操作有进一步的细则：对企业生产经营性净资产经评估和产权界定后，将公有净资产全部或部分有偿转让给本企业职工，改制成劳动者的劳动联合与劳动者的资本联合为主的集体经济。 

在股权设置上，分“职工股”和“公有股”，并规定“坚持经营者持大股，技术、管理骨干多持股，职工可持股的原则。个人持股总额一般应占企业设置股本总额的51%以上直至全部；企业的法定代表人持股额不得低于普通职工持股额的5倍。”