——常熟开关制造有限公司建厂四十周年纪念报告

常开到底是被历史创造的，还是常开自己创造了历史？ 

——题 记 

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第一章：青铜时代 

第二章：白银时代

第三章：黄金时代

第四章：白金时代

第五章：钻石时代

第四章 白金时代

欲知松高洁 待到雪化时

在职工持股问题上，还有一些详细规定：“要建立职工股管委会，有条件的可建立具有法人资格的职工持股会，具体负责职工股的管理。”“企业改制前按规定结余的工资基金，可按职代会讨论通过的办法，以一定比例量化到职工个人，这部分股权为永久产权，并享有所有权。” 

像所有政府主导的改革一样，在“不允许不改”的原则下，常开很快启动了改制工作，并成立了改制领导小组。 

改制方案在半年后酝酿成形。经过评估，当时常开的净资产总额4152.63万元，同意核销部分不良资产以及进行必要的剥离和扣除，合计2130.92万元。总股本注册资本为2130万元，其中20%为国有，由常熟市市属工业资产经营投资公司（以下简称常熟市公投公司）出资426万元持有；职工出资1704万元，占80%。企业组建股份合作制企业，名称改为常熟开关厂。 

方案还提出，将企业结余的工资基金以一定比例量化给职工个人，作为一部分出资资金，并将其比例控制在不超过个人出资额的三分之一。经核算，一份股份为10800元，其中工资量化3600元，职工个人现金直接出资7200元。常开工资量化总额为551.88万元。 

职工持股具体的分配方案为：职工1份，班组长1.5份，中层副职3份，中层正职5份，副厂级8份，厂级10份。当时常开厂级领导共计持有股份66份，总计71万元，占职工持有股份的4%。常开成立职工持股会，理事长由工会主席吴士成兼任，工会主席与政府签订持股协议。 

1998年4月14日，常开召开职工代表大会，通过了企业改制方案。

紧接着，全厂1171名员工有1165名认购了自己的股份，入股率达到99.5%。“包括1996年从常熟无线电元件厂合并进来，还有当时还放假在家的几百名职工，也都购买了股份。”唐春潮回忆说。

经常熟市企业产权制度改革领导小组办公室批复同意后，1998年4月30日，首届一次股东代表大会暨首届五次职工代表大会召开，通过了相关章程，选举产生了首届董事会、监事会和理事会成员。唐春潮任董事长。

这一年，常开成为常熟市市属地方国营企业中第一家改制企业，由市属国有企业转变为公有股占20%，职工股占80%的股份合作制企业。

虽是初涉股份制，但在政府相关政策指导下，这次改制进行得非常顺利。关于企业资产的评估、股本的总价值、干部与员工之间的分配比例等，没有人提出过任何异议，大家都欢欢喜喜地购买了属于自己的那份股份。但在之后的第三次特别是第四次改制中，凡此种种，却被一再拿出来反复质疑，并引发争议。

点 评 如果说研发产品、开拓市场是生产力范畴的，那么体制改革机制建设就应是生产关系领域的。 

常开一路走来，在市场体制建设上，经历了非同寻常的波折。深刻感受到由生产关系调整所建构的利益格局，或多或少地改变和影响了所有人的情感和行为。其震动甚至颠覆之巨，是前所未有的，也出乎所有人的意料。

事非经过不知难。当初要是知道以后所经历的事，不知道他们是否还有勇气做下去？第十九节 2000年改制

摸着石头过河

口 述 2000年的时候，政府又提出来国有股不要了，要退出去，转让给企业经营层。政府下文的，有意见也没有用；为了贯彻就要一直开会，直到你同意执行为止。反正都是政府指导的。 　　唐春潮

从20世纪80年代开始，国企改革就一直在探索中前行。如果说，20世纪90年代之前的国企改革始终还是围绕着企业放权进行的各种内部机制变革的话，那么从九十年代中期以后，改革则进入了一个实质性的、直指核心的产权改革阶段。 

1999年，党的十五届四中全会明确提出：“从战略上调整国有经济布局，要同产业结构的优化升级和所有制结构的调整完善结合起来，坚持有进有退，有所为有所不为。” 

国有资本从一般竞争性行业中逐渐退出，这从根本上改变了中国以国有企业为主的体制格局。江苏作为沿海发达省份，率先加入了这场改革浪潮。 

1999年4月9日，常熟市委、市政府转发市企业产权制度改革领导小组《关于进一步加快和完善市属、乡镇企业改制的意见》的通知（常发【1999】19号）（以下简称常熟19号文）。“在企业改制中，不强调国有、集体资本控股；对更适合于混合所有制经济、个体、私营经济发展的行业和企业，国有、集体资本可以部分或全部退出，以协议方式转让给职工个人，也可以招标或协议方式转让给社会其他法人、自然人或外商。” 

对于职工持股，常熟19号文有进一步的规定：“鼓励职工出资积极参与本企业的改制，尤其要鼓励经营者和营销、科技人员多持股、持大股。职工入股可采取现金购买与原企业公益金、工资基金、福利基金余额量化相结合的办法取得股份，其股份可由职工以自然人身份直接持有，也可以设立职工持股会集中持有。” 

根据常熟市退出国有股的要求，常开分别向常熟市公投公司、常熟市经委提出申请：受让占该厂实收资本20%的“公有股”426万元，同时进行增资扩股，后得到批复同意。 

据此，常开将股本总额由2130万元增至5500万元，将占企业总资本的20%计426万元的公有股全额转让给唐春潮等7名企业经营管理层及其有关骨干，职工股每份从原1.08万元经过扩股配股后，增值为每份2万元。 

经过前后一年的准备，2000年6月19日，常熟市企业产权制度改革领导小组发文（常企改复[2000]5号）同意常开的增资扩股方案。 

是年7月5日，在常开公有股股权的转让问题上，常熟市有关部门还在常开召开了“转让常开公有股股权有关审计清算结果”的专题会议，常熟市国资委、体改委、经委等负责人以及唐春潮等同志参加了会议，参会者在《会议纪要》上均签名。这是常开保留的数百份会议文件中，唯一一份有参会者签名的文件。第二天，常熟市公投公司与唐春潮等7人签署了《股权转让协议书》，将20%的公有股按照每股2.13692元，总额910.33万元转让给唐春潮等7人。 

7月22日，常开首届三次股东会暨首届九次职工代表大会召开，大会通过了职工受让公有股及增量扩股方案，通过了企业章程、职工持股会章程及实施细则的修正案，增补了董事会、监事会、职工持股会的部分人员，明确了企业的股东变更为常开职工持股会及唐春潮等7名自然人。 

从二次改制方案来看，常开的企业性质并没有发生改变，仍然为股份合作制企业。但20%国有股的退出及转让，深刻地改变了企业的股份结构：唐春潮持股占企业总股本的9%，价值500万元；6名副厂长人均持股1.7%，共计占10%，每人所持的股份价值近100万元；55名中层干部及技术、营销骨干共计占33%，每个中层持股平均价值为33万元。一般员工持股占48%，以当时一般员工1000人计算，人均持股价值2.5万元。 

2000年常开的第二次改制，仍然是进行得比较顺利的。在常开《2000年度行政总结》中，有这么一段话：“我们成功地发起了企业第二次股份制改造，受让了原有20%国有股，并根据经营者持大股、销售、技术、管理骨干多持股的原则进行了股份再分配。同时还推行了风险股持股人责任考核方案，使他们明白各自所肩负的职责，激励他们努力工作，多做贡献，这次改制对我厂今后的发展所起的作用是深远的。” 

毫无疑问，2000年常开的第二次改制，正是全国性“国退民进”改制浪潮中的一朵小小浪花。其间他们认真摸索，亦有很好的经验可以总结——— 

首先，是模式的缓冲。在当时很多全国性的改制方案中，很多中小型地方国营企业直接改制为私营企业，而管理层MBO就是其中一种比较普遍的表现形式。这样一来，管理层得到了巨大的利益，而普通员工则基本是一无所有。由此产生的巨大落差，也极易引发尖锐的矛盾。后来舆论的批评，也主要是对这种改制方案的诟病。而常开的改制则不同，在总体的改制模式上，他们虽然也是非公有制经济，但他们不是私营经济，而是股份合作制企业。因此，管理层虽然也是持大股，但是普通员工的利益仍然得到了保留。也就说，在“国退民进”的改制中，常开的“国”是退了，但“进”的不仅仅是管理层这些“民”，还包括普通员工这些“民”。因此在这一次改制中，尽管管理层与普通员工的持股比例在拉大，但普通员工仍然保留在这个分配的盘子里。尽管股份少，毕竟还是有；而且从股份所体现的股值来看，反而是增加了。 

另一个重要原因是，股份并不等同于优质资产，特别是在某个时间点上，它并非就是一个绝对盈利的概念，而是代表着不确定数以及风险。这一点，在当时全国性的改制案例中，都有体现。一些亏损企业改制时，只有厂长以及经营层敢于出资购买企业股份，一般员工不敢问津；还有一些案例中，当普通员工面临股份和工作岗位的选择时，他们保守性地选择了岗位。因此在当时有这么一句话：“小企业易改，大企业难改；无名企业易改，知名企业难改；亏损企业易改，盈利企业难改。”虽然当时常开也属于盈利企业，1999年的销售收入1.5亿元，利润3000多万元，截至2000年4月30日其净资产4551.65万元，但在规模上常开毕竟还是一个中小企业，利润总额也并不大，因此对于一般员工来说，这时的持股比例更多的只是一个抽象的概念和数字，并没有分红的额度相对应；而且就持有股份本身来说，同时也是一种风险，如果企业没有实现效益，即使多持股、多投入，收益也等于零。如果经营亏损，多持股就会多损失。 

还有一个不得不提的关键因素就是唐春潮本人的作用。在当时全国性的改制浪潮中，很多厂长把改制当作一次百年难遇的攫取个人财富的机会。为此，他们不惜利用种种不规范的灰色手段，将改制变成了郎咸平所说的“一场分食国有资产的盛宴”。像对待常开历次的改制一样，老共产党员唐春潮坚持一贯的原则：首先是听政府的。在方向、原则上，严格遵守政府的相关规定，这一点在20世纪90年代社会巨变的年代，已经非常难能多见。其次是一切出于公心。在社会价值观念越来越趋于以市场经济为中心，人们越来越将财富作为唯一的价值取向时，唐春潮坚定的共产主义信念一直扎根在他脑海深处，这一点如果不是亲身跟他接触的人，其实很难相信和理解。至今他已经年过七旬，但他从来不把获取个人财富和地位当作事业的唯一和最高目标，因此他不能做，也不会做，也从没有想到要去那样做。再其次是他坚持朴实的观念，企业不是一个人的，只有大家好，才能让企业好。因此在总体改制设计框架下，他总是考虑普通员工的利益。在常开的多次改制中，唐春潮像一个设计师，不断地独立设计、完善着执行细节。虽然期间也出现过种种磕磕绊绊，但他的共产党员本色，他的公心，每每在关键时刻为常开把握了正确的航向。 

关于出资的另一个细节，是除普通工人以外的人员在二次改制中如何使用量化资金的问题。唐春潮考虑再三，提出凡是超出一份量化资金的各类人员都应从这次改制之日起，全都改由个人出资认购个人多余的升值后的量化部分，和职工享受同等待遇。虽然当时有些人想不通，认为与常开同时改制的常熟市其他企业，其量化部分远远高于常开，唐春潮又何必在此大做文章。但唐春潮坚持认为，投资入股就要有风险，投资人必须要完全承担，而且作为企业干部，投资人更不应多占职工一分利益。 

点 评 国企改制，无论对政府，还是对企业，在我国都是第一次，所以叫“摸着石头过河”。从常开的改制实践中，可以清楚看到且行且周折的印记。这种先行者所付出的成本是巨大的，包括人力、物力、财力、精力等等，令人想起时任国务院总理朱镕基的一句话：滚地雷阵。 

常开就是滚地雷阵的。有常识的人都知道，从地雷阵上滚过去，非死即伤。所以，敢于滚地雷阵的人是英雄。当国门既开，我们的厂长经理们见识到更广阔的世界，当然想做真正市场化的企业，这就是改制的初衷。当然也有人想趁机捞一把，但他们或他们的那种欲望想法，毕竟不是主流。 

正如上文对唐春潮主导下的常开改制缓冲模式的评价，老共产党员唐春潮所一贯坚持的原则令人赞叹，这些原则包括：一是听政府的，二是一切出于公心，三是坚持朴实的只有大家好、企业才能好的观念。 第二十节 2004年继续改革

思危求进再改制

口 述 现在我们的企业里人人持股，仍然是一种变相的大锅饭，做得好坏都要分红利，长此以往，企业肯定没有前途。 唐春潮

2003年，中国社会的政治生活发生了两件大事。 

一件是2003年10月，中共中央第十六届三中全会召开，通过了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》。会议提出，要“积极推行公有制的多种有效实现形式”，“使股份制成为公有制的主要实现形式”，建立健全“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度。 

股份制作为一种经济制度形式，从最初与公有制格格不入，到1997年中国共产党第十五次代表大会提出股份制是公有制的“一种实现形式”，再到2003年的“主要实现形式”，中国社会主义市场经济理论对股份制的定义经历了“两级跳”。由此，探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式，积极推动公司的股份制改造，成为以后几年国企改革的新思路。 

和前几次改制不同的是，2004年常开的改制，既不是简单的自上而下，又不是单纯的自下而上，而是一个“上”、“下”同行，最后并轨的过程。 

所谓“上”，当然是响应政府关于推动国企改革的政策，实行企业的股份制改造，建立现代化企业制度。2004年5月6日，常熟市委、市政府召开规模企业领导干部座谈会，常熟市委书记对常熟市工业经济的发展提出了“规模化”思路，要做大、做强，同时要搞活机制。他赞扬了民营企业的机制灵活，提出下一阶段市属企业要按照“彻底改，改彻底”的要求，进一步明晰产权，强调经营者一定要持大股，经营层一定要控股，组建规范的股份有限公司。他指出：“这个改革必须要搞，早改早主动，晚改必被动，不改会走入死胡同。规模企业机制解决不好，永远成不了大气候。”作为市属企业的常开，也遵照政府的指示，进一步推动企业的股份制改革。 

而“下”的路径，则是来自企业内部。在常开《2004年行政工作总结》中可以看到，当年常开完成销售收入6.5亿元，同比仅增长7.4%；利润2.1亿元，同比增长2.7%。对比上一年的数据可以看到，2004年虽然在销售收入、利润实现了双增长，但增速远比遭遇全国性“非典”灾害的2003年低。而且，回溯十年，常开在销售收入上的增长率从来没有出现过个位数，最高的年份1996年甚至达到了112%。 

因此，在2004年2月，常开在全体员工中开展了“双思教育”，即“居安思危，思危求进”，讨论企业生死存亡问题。最后形成共识：企业不能一味陶醉在已取得的成绩之中，要主动清醒辨别当今市场竞争，要常怀忧患意识、危机意识，企业在最风光的时候，也是最危险的时候。 

4月1日，唐春潮又在首届三次股东会及持股职工代表会上再次敲响警钟，他在发言中做了几个比较。和同行的国企比较：上海人民电器厂的一位老职工58岁，工作勤勤恳恳，发明创造非常多，虽然每月只拿一两千元，但他的思想非常稳定，他认为在上海像他这种年纪还在岗位上干活的不多了。而在常开，车间的个别职工因为别人铜屑飞溅到他身上这一点小事，一直吵到车间主任那儿去。与同行的民营企业比较：在温州的企业里同样的电焊车间，同样的装配车间，人家整理得井井有条，一尘不染，所有的职工不管身边有多少人走过总是目不转睛，专心致志地干手里的活儿，他们的工资才一千多元。所以，常开需要进一步改革成为当时企业内部的共识。 

从20世纪90年代开始，中国在由计划经济向市场经济转型的过程中，股份合作制作为一种企业组织形式，从最初的农村集体经济向中小国营企业延伸，前后延续了十年。最初它还是被普遍认可的一种创新形式，到后来则陷入困局，产权不够清晰、机制不灵活、决策权不集中等种种问题暴露出来，特别是当时股份制企业在工商登记上无法可依，使得股份合作制最终在21世纪初走到了尽头。2003年江苏省内的一家媒体就有这样的报道：“由于国家对股份合作制企业一直没有相关的法律规定，原工商登记设立的依据为《关于发展城市各股份合作企业的指导意见》，以及省一级政府发布的有关地方规章和文件。但随着《公司法》的颁布实施，江苏省对涉及本省股份合作企业的地方性法规、规章和其他地方性政策措施进行了清理和废止，目前股份合作制企业的设立登记事实上已无任何法律、法规依据。”在江苏，即使是当时股份合作制十分盛行的苏南地区，到2002年93%的乡镇集体企业也已通过各种方式改制成了私营企业。 

在常开，股份合作制从1998年开始，已经实行了五年之久。对于这种企业组织结构形式的弊端，常开人有更加直接的体会。在首届三次股东会及持股职工代表会上，唐春潮就提出这种新的“大锅饭”体制，给快速、正确、有效的企业决策形成了阻碍。一次是购置土地，后来用于与富士电机的合作；另一次是从城区的李闸路搬迁到虞山工业园，都是磨破嘴皮，反复做工作才得以达成。就此，唐春潮向员工交心：“现在我们只醉心于表面上的兴旺发达，忽略了深层的危机，生产关系调整不好，其结果一是消亡，二是被人家吃掉。” 

企业持续高增长遇到问题，以及国家政策强力推动的大环境，使得常开走到了第四次改制的关口。

点 评 国企改革，如果没有来自企业内部的积极性，没有发自内心的愿望作为动力，光有上面的号召和宏观的政策是不行的。 

而内部的诉求是什么？其实也很朴素，就是想打破大锅饭，理顺资产关系，提高效率。

兼顾公平与利益

口 述 2004年我们改制时，市里另外一家企业的法人代表来找我交流，他想个人控股51%，股东只有5个人，连工会主席、党委书记都没有进来，我跟他说我的意见，股权不要太集中，企业里那么多人，摆不平的，大家想不通，连做思想工作的人都没有。 　　唐春潮

相比较而言，常开2004年的改制是在政府各种政策出台最全、最多、最详尽的情况下的一次改制。

在中央层面，有2003年10月国务院颁布的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》；而到地方，则有三个层面：江苏省委贯彻中央《决定》的意见，苏州市委市政府《关于推进社会主义事业领域企业事业单位和社会团体等改革的决定》，以及常熟市的《关于深入推进各项改革促进机制体制创新的意见》。 

国家的政策主要是提出一些改制的框架和思路：如“股份制是公有制的主要实现形式”，要建立健全“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度。在社会主义市场经济理论体系中，这种提法显然是一种重大突破，而当时的政策解读中，也表示中央的《决定》首次为民营资产提供了保护，并为资产的规范流动扫除了障碍。 

地方的配套政策则更为具体，仅在常熟市就密集出台了三个文件。2004年7月2日，常熟市委、市政府联合下发《关于深入推进各项改革促进机制体制创新的意见》（常发【2004】35号，以下简称常熟35号文件），长达12页；同一天，常熟市委办公室还转发了由市经贸委、体改办制定的《关于进一步深化市属工业企业产权制度改革的实施意见》（常办发【2004】88号，以下简称常熟88号文件），并成立了常熟市“深化市属工业企业产权制度改革领导小组”，由市委副书记担任组长，组员囊括了主管经济的部委办局官员十多人；7月17日，常熟市委办公室和市政府办公室又联合出台《关于进一步推进和深化市属企业产权制度改革的意见》（常办发【2004】94号，以下简称常熟94号文件）。 

常熟这三个改制文件，清晰地勾勒出企业改制的具体路径。常熟35号文件指出：“已改制的股份合作制企业实现向股份有限公司和有限责任或个体私营企业‘两头转化’。公有参股企业的公有股份原则上全部退出”。常熟88号文件循着这个“两头转化”，提法更为具体：即改制成股份有限公司，并争取上市；改制成有限责任公司，并提出“要提高经营者和经营层持股比例，提高股权集中度。企业主要经营者占股原则不低于30%，经营层占股50%以上。”常熟94号文件还给出了“两头转化”更为细化的操作方法：“先由董事会提出改制方案，再召开股东大会或股东代表大会形成决议。资产进行依法清算，修订公司章程，有职工持股会的撤销持股会，签订股权转让协议。”另外，在时间上提出：“推进和深化企业产权制度改革工作力争10月底基本结束，年底全面完成。” 

总体而言，常熟市的企业改制政策已经非常详实，而一旦实际操作就会发现其实仍然不够细致。如常熟的改制思路为“经营者一定要持大股，经营层一定要控股”，但经营者持股多少就为控股，股东人数多少合适，当时并没有明确的数字界定。因此在常熟市同时开始改制试点的三家企业中，企业法人们对具体怎么改，也是拿捏不准。 

当时有一家改制企业的负责人就曾私下征询过唐春潮的意见，把股东设定为5人，个人持股51%，是否可行？唐春潮当时就态度鲜明地否定了。虽然唐春潮也是企业改制的当事人，但多年历练积累的基层智慧，以及一贯的“方方面面都要照顾到”的朴素情怀，使得唐春潮每当面临利益分配的重大环节，都是摆正公心，周到谨慎。经过反复权衡，常开最后拿出来的改制方案是将股东设置为30人，其中法人代表持股30%。而具有前瞻性的设计思路是，按照规定有限责任公司的股东不能高于50人，常开30人的设置预留了20个股东名额，为将来扩充新的股东留出空间。2004年5月22日，改制方案经过常开首届四次股东会暨持股职工代表会分组讨论后，全票通过。 

5月30日，改制方案报到市经委、市体制办，经市政府分管领导、市属工业企业改制领导小组负责人批准，再返回常开，进行股东会讨论。 

6月7日，常开首届五次股东会暨持股职工代表会听取了审计结果报告，最后以89票赞成、1票反对通过大会决议：由工会持股会按审计结果对公司所有持股职工的股份进行结算，并按清算价每份134985元，以现金方式兑付给持股职工；然后由工会持股会将8570万元职工股按比例出让给唐春潮等30名新股东。 

2004年对于常开来说，是一个历史展开的节点。这一年常开诞生三十周年，公司为此专门编写了《常熟开关制造有限公司（原常熟开关厂）志》，页首有原机械工业部部长何光远、原机械工业部副部长陆燕荪、沈烈初等人的题辞，厂志记录的时间跨度为三十年，厚达387页。 

而唐春潮也在这本厂志的“序言”中以革命浪漫主义的笔调抒发了他的创业情怀：“三十年上下求索，三十年继往开来。” 

也正是在这样一个企业发展的关键点上，常开的体制发生了根本性的改变，虽然当时的常开人似乎并没有多少察觉，但从第二年开始的一系列争议中，2004年是一个屡屡被提及的时间点。 

后来反复被常开员工拿来讨论的股东身份的问题，其源头应该追溯到2003年。2003年7月，常开将原有的股份合作制组织形式改为有限责任公司，原常熟开关厂更名为常熟开关制造有限公司。同年，撤销职工持股会，改由工会持股，时任工会主席吴士成任工会持股会理事长。这期间发生了两件大事，一个是企业建制不再是股份合作制了，另一个是职工身份由职工持股会成员变成工会持股会成员，在常开实行了五年之久的股份合作制终于结束了它的任期。其实这两件事情统而为一件事：第一件事发生了，并由此造成了第二件事的“结果”；因为要办第一件事，就得先把第二件事办了。按照当时国家的规定，企业内部有职工持股会，不能进行工商行政登记，于是常开“变通”了一下，改由工会持股。 

不过当时对于普通员工来说，这种企业建制的根本性变化，股份合作制体制的结束，以及员工持股身份的转化，对他们并没有产生什么影响，因为这次改制中常开并没有对职工原有股份进行任何改动，而是悉数保留。 

2004年5月10日开始，常开正式启动了股份制改制程序。工会党办连续召开了6次在职员工和退休职工座谈会，用改制方案征求职工意见。其改制方案遵循政府“经营者一定要持大股，经营层一定要控股”的要求，将职工持有的股份转让给唐春潮等主要经营层。这个改制方案，其实是2003年那次换汤不换药的公司制改革的延续。虽然当时常开已经终止了股份合作制，职工持股会也不再存在，但实际上仍然是全员持股。单从这一点来说，就没有达到现代企业制度的规范要求，这也是后来常熟市委书记提出要“彻底改，改彻底”的一个初衷。

在当前的大背景下，钢铁工业必须加快转型升级，加快化解过剩产能矛盾，全面建设资源节约型、环境友好型钢铁企业。图为太钢精密带钢公司员工在检查产品质量。（王旭宏 摄）

（未完待续）